Wanda Engel

Por WandaEngel - 06/10/2020

Uma das características marcantes da equipe de gestão da SMDS era seu alto grau de criatividade. Mesmo quando se tratava de programas tradicionalmente do âmbito da assistência, voltados para grupos de alto risco social, como pessoas com deficiência ou crianças pobres de zero a seis anos, as propostas eram concebidas de forma a atender às necessidades especiais destes grupos, até então pouco focalizadas. Apesar de traços de originalidade, eram sempre pensados como parte da política de desenvolvimento social, seguindo, portanto, os princípios da intersetorialidade, multissetorialidade e descentralização, com vistas à inclusão e à autonomia.

Pessoas com deficiência

O programa de atendimento a portadores de deficiência, que existia historicamente na SMDS, era realizado por meio do apoio financeiro a organizações que prestavam atendimento a este grupo, como as APAEs (Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais), e através da Fundação Municipal Lar Escola São Francisco de Paula (FUNLAR).

Para a direção da FUNLAR, foi escolhido o médico Carlos Augusto de Araújo Jorge, que, junto com sua equipe, concebeu uma inovadora proposta que enfatizava a inclusão do portador de deficiência em todos os espaços sociais, e a busca de sua autonomia, inclusive a financeira. Uma das principais estratégias de atuação era a descentralização do atendimento, que permitia uma busca ativa de pessoas com deficiência nas comunidades mais pobres da cidade.

Com relação a esta proposta, temos o contundente relato de Carlos Augusto de Araújo Jorge:

Eu respondia pela gerência de Saúde Mental da Secretaria Municipal de Saúde do Rio de Janeiro quando fui convidado a participar de uma reunião com profissionais da Secretaria Municipal de Desenvolvimento Social que inaugurava uma nova gestão.  Uma conversa muito interessante sobre a nova secretaria, projetos a serem implantados e o atendimento a pessoas em situação de vulnerabilidade social. Ocasião em que me permitiu expressar algumas reflexões e ideias.

No dia seguinte, fui convidado a participar de uma reunião com a Secretária, Professora Wanda Engel, que me apresentou, mais detalhadamente, seus planos. De pronto me encantei com sua forma decidida, simples e consistente de apresentar o que pretendia fazer, os novos conceitos e a nova forma de atuação. Me chamou a atenção sua convicção quanto às possibilidades de se criar uma “nova secretaria”, bem como com o seu poder de convencimento. Wanda sabia muito bem o que queria.

Ao final da apresentação Wanda Engel me pergunta se eu gostaria de assumir a FUNLAR. Eu sequer sabia o que era e a que se destinava aquela organização. Um primeiro contato e um convite para ser presidente de uma Fundação. Intrigante desafio! Pedi um tempo para saber do que se tratava, para poder responder, no que ela concordou: “dou o tempo que você precisar, desde que amanhã me traga a resposta”.

Voltei à secretaria de origem e fui conversar com a minha superintendente que me esclareceu se tratar de uma fundação, ligada à SMDS, e voltada para as pessoas com deficiência. De imediato me perguntei por que esta Fundação não estaria ligada à Secretaria Municipal de Saúde? Não foi difícil compreender que o grande desafio seria apostar na inclusão dessas pessoas na vida da cidade.

Teríamos de superar a “ideologia do reparo”, visão clínica, própria do segmento Saúde, adotando a “ideologia dos direitos”, visão cidadã, própria do Desenvolvimento Social. Um trabalho que se iniciaria nas creches e iria até a inclusão no mundo do trabalho e plena participação na vida social.

Deveríamos também mergulhar num universo totalmente desconhecido e buscar pessoas que viviam em suas casas, nas comunidades mais pobres da cidade, apartadas de tudo que as cercava, numa quase negação de suas existências.

No dia seguinte procurei a Secretária Wanda e me apresentei para assumir o desafio. Com total autonomia para a montagem da equipe, pude escolher os melhores da área.

Naquela época, as creches eram ligadas à Secretaria de Desenvolvimento Social e a própria FUNLAR contava com uma unidade, bastante conceituada, onde, para cúmulo da contradição, não era comum a matrícula de crianças com deficiência (!!). Estas crianças iam à Fundação somente para atendimentos pontuais de fisioterapia, fonoaudiologia, terapia ocupacional, neurologia e psiquiatria infantil, vivendo-se uma certa superposição de funções com a saúde.

A proposta de atender a bebês e crianças com deficiência na creche deixou os profissionais em pânico. O processo de convencimento enfrentou forte resistência: “Mas se uma criança deficiente se machucar?” indagava uma atendente, a que respondíamos:  O mesmo curativo que você faz numa criança sem deficiência! Garantíamos também a presença de profissionais especializados, junto a eles, pelo tempo que fosse preciso para se sentirem seguros. Foi um avanço. A inclusão nos era garantida pela Secretária que não poupou esforços no sentido de fazer a Fundação estar presente em todos os espaços da prefeitura.

Não havia dúvidas de que a cidade desconhecia a real situação de sua população com deficiência: quantos eram e onde estavam. Montamos equipes interdisciplinares, treinamos os profissionais e fomos às comunidades para conhecer suas realidades.

Já tínhamos uma clara percepção de que, pela questão de violência, iríamos encontrar muita gente necessitando de nosso atendimento. Criamos, então, o Programa Reabilitação Baseada na Comunidade. Programa que se destacou por sua articulação com outras secretarias e segmentos da sociedade que passaram a se envolver efetivamente com a questão.

Importante salientar que, em nenhum momento, sofremos qualquer tipo de constrangimento em nosso trabalho nas comunidades. Ressignificar estas pessoas, antes vistas como inválidas, apresentá-las a um novo momento, com outras perspectivas para suas vidas, e mostrar à sociedade o potencial de cada um, era o nosso grande e fundamental desafio. Uma missão que conquistou o coração de todos.

O acesso ao mundo do trabalho, etapa fundamental à garantia da cidadania e da autonomia, era também nosso grande desafio. Investimos na formação, através de oficinas profissionalizantes, e nos lançamos a um verdadeiro garimpo, em busca de oportunidades de trabalho para nossos usuários.

Criamos um buffet com jovens portadores de deficiência, exploramos estratégias de empregabilidade desses jovens, além de formas de apresentá-los à sociedade, como um Baile de Debutantes para adolescentes com deficiência, no Palácio da Cidade, cujo serviço de garçons foi prestado por jovens do Buffet da FUNLAR. Este evento marcou profundamente corações e mentes de familiares, profissionais e amigos dessas jovens.

Equipe de jovens do Buffet da FUNLAR e Baile de Debutantes no Palácio da Cidade

Coincidência ou não, no mandato seguinte, a FUNLAR foi alçada à condição de Secretaria Municipal da Pessoa com Deficiência.

Programas para famílias pobres

Além de dar atenção especial a grupos de alta vulnerabilidade, era necessário tecer uma rede de proteção e promoção que propiciasse, por um lado, a superação da situação de pobreza, e por outro evitasse que famílias se tornassem pobres, frente a uma crise familiar, econômica, social, sanitária, ou desencadeada por desastre natural.

Atendimento a vítimas de desastres naturais

Programas para grupos afetados por crises ou desastres naturais têm sempre um caráter emergencial. As respostas devem ser rápidas e atender às necessidades básicas das famílias afetadas, como de abrigo (local, colchões, roupa de cama e banho), vestuário, material de limpeza, alimentação, água remédios, ou recursos financeiros.

São momentos de grande comoção social, em que um enorme número de voluntários e doadores se dispõe a contribuir. Tudo pode virar um verdadeiro caos, caso não haja uma unidade coordenadora, destinada a orientar e articular as diferentes fontes de recursos.

Por mais que a rede de proteção informal, por iniciativa de empresas, ONGs ou organizações locais, tenha uma resposta mais rápida que a governamental, o processo não pode prescindir da ação coordenadora da administração pública. Por outro lado, é um equívoco dirigir recursos financeiros para órgãos públicos, pois correm o risco de cair no “buraco negro” da burocracia ou da corrupção.

O ideal seria criar um grupo de gestão da crise, de preferência local e de composição intersetorial (subprefeitura, desenvolvimento social, defesa civil, educação, saúde, habitação, obras), e multissetorial (incluindo sociedade civil), responsável pela concepção de um plano de atendimento, uso do recurso  e monitoramento do processo.

Meu primeiro verão como Secretária de Desenvolvimento Social foi marcante. Acossada por um dos maiores temporais da história, a cidade, e especialmente sua população mais pobre, sofreram enormes prejuízos. A Área de Planejamento 5 (zona oeste, incluindo a Barra da Tijuca) foi uma das mais afetadas. A SMDS e a Administração Regional desta área, tinham sob sua responsabilidade cerca de 4 mil desabrigados. O trabalho de vários órgãos da prefeitura, e do batalhão de voluntários e doadores, deixou os responsáveis pela articulação destas ações (eu e o sub-prefeito Eduardo Paes), algumas noites sem dormir.

Ocorre que estávamos em pleno carnaval e, apesar de exausta, resolvi dar uma olhada no desfile das escolas de samba, no camarote da prefeitura. Na verdade, fui vencida pelo cansaço e desisti da ideia na primeira meia hora. No dia seguinte, me deparo com a seguinte nota em um jornal: Indiferente ao drama de milhares de famílias desabrigadas, a Secretária de Desenvolvimento Social assistiu, ontem, ao desfile das escolas de samba! Ossos do ofício!

Atendimento a famílias pobres e extremamente pobres

A concepção da rede de proteção social, destinada especificamente às famílias pobres e extremamente pobres, com vistas a oferecer-lhes instrumentos para a superação da pobreza, tomou por base, além dos princípios gerais, as premissas da centralidade na família e da organização programática por ciclo de vida.

A ideia fundamental era a de que as famílias (grupos sociais de composição diversificada, fundados essencialmente em laços de afetividade) seriam as unidades básicas do processo de promoção humana, social e econômica. Assim, a proposta programática propunha ultrapassar o tradicional foco no indivíduo, colocando-o na unidade familiar.

Já aparecia aí a crença de que a pobreza não seria um fenômeno natural, e que, portanto, poderia ser superada, desde que a família dispusesse de instrumentos adequados e efetivos.

Como os membros de uma unidade familiar tinham necessidades diferentes, de acordo com sua fase de desenvolvimento, optou-se por utilizar, como método para a organização programática, a estratégia dos “ciclos de vida”.

Assim, foram concebidos, aperfeiçoados e/ou expandidos e articulados programas para a primeira infância, crianças e adolescentes, jovens e idosos. Os adultos não eram considerados grupo de risco, exceto se estivessem sujeitos a situações de extrema vulnerabilidade.

Primeira infância

Numa proposta de superação da pobreza, as duas etapas de vida mais importantes são a primeira infância e a juventude.

Inúmeros estudos, inclusive os do Prêmio Nobel de Economia – James Heckman – vêm demonstrando a importância de se investir em crianças de zero a 6 anos, por ser uma fase na qual ocorrem as primeiras impressões e experiências, que servem de base para conhecimentos e emoções desenvolvidas mais tarde.

Já a juventude é a fase em que ocorre a reprodução da pobreza: crianças que nasceram e cresceram em condições desfavoráveis em relação à educação, saúde e meio ambiente, sem possibilidades para o desenvolvimento de suas potencialidades, acabam, na juventude, abandonando a escola, entrando despreparados no mundo do trabalho e constituindo suas próprias famílias, muitas vezes mais pobres que as de origem.

Na fase da primeira infância, o tradicional programa da SMDS era voltado ao apoio às creches comunitárias. Fruto de movimentos de mulheres, e geridas inicialmente pelas associações de moradores, foram gradativamente incorporadas à rede municipal de creches da SMDS. Aquelas não incorporadas, contavam com o chamado apoio integral (alimentação e recursos para o pagamento de pessoal) ou parcial (alimentação).

Creche da rede da SMDS em evento comemorativo com a presença da Subsecretária Leda de Azevedo, da Coordenadora Regional Sonia e de voluntárias.

Como forma de expandir este atendimento e diversificar os parceiros, foram firmados convênios com organizações religiosas, associações sociais (Lions Clube, Rotary Clube) e ONGs. A proposta de buscar novos parceiros devia-se ao fato de que as Associações de Moradores já vinham sofrendo interferência direta do tráfico de drogas.

Um caso típico desta interferência ocorreu quando recebi uma comunicação do chefe do tráfico do Complexo do Lins, dizendo que, ou eu demitia a coordenadora da creche local (segundo ele uma “sapatona”), ou ele enviaria a cabeça dela para a porta de meu gabinete. Na tentativa de entender melhor o que ocorria, enviei um “embaixador” que me ligou, dizendo que havia se tornado refém do grupo.

Sem alternativa, resolvi acatar a “ordem”, apesar de se tratar de uma creche da rede da SMDS. Assim que o embaixador retornou, mandei uma mensagem dizendo que sim, a coordenadora (funcionária da prefeitura) não iria continuar na direção daquela creche, mas que eu a fecharia e comunicaria, para toda a comunidade, que o responsável pelo fechamento era o comando do tráfico.

Frente a esta possibilidade, que na certa colocaria a comunidade contra ele, o chefe voltou atrás. “Ok, ela pode continuar”. Temendo pela segurança da coordenadora, resolvi transferi-la para uma outra unidade, mas ela, corajosamente, resolveu continuar à frente daquela creche.

Com vistas a melhorar a qualidade do atendimento eram oferecidas capacitações em serviço e formação universitária para educadores e gestores, tanto das que formavam a rede da SMDS, quanto das conveniadas, por meio de uma parceria com o curso de pedagogia da UERJ. Muitos dos educadores comunitários mais antigos já haviam sido incorporados ao quadro de funcionários e alguns deles atuavam na equipe central, especialmente neste programa.

Deve-se ressaltar o importante papel exercido pelo programa Favela Bairro na expansão do atendimento a esta faixa etária. Este programa propunha aos escritórios de arquitetura, responsáveis pelos projetos de intervenção, que, no conjunto das propostas urbanísticas (criação de vias de circulação e de praças, remoção e realocação, na própria comunidade, de famílias vivendo em áreas de risco), fosse sempre incluída a construção de creches e de Centros Municipais de Atendimento Social Integrado (CEMASIS).

Naquela época, a vinculação das creches comunitárias à SMDS se justificava como instrumento de promoção das crianças com alto grau de vulnerabilidade. Neste sentido, eram definidas normas de funcionamento que garantiam prioridade absoluta para crianças desnutridas, ou membros de famílias de alto risco. O risco era caracterizado pela existência, nestas famílias, de usuários de drogas, doentes mentais, portadores de deficiência ou detentos.

Alguns anos depois, esta situação foi alterada por meio de um decreto que determinava ser a educação a única responsável pelo atendimento da primeira infância em creches e pré-escolas. Assim, as creches comunitárias foram transferidas para os sistemas educacionais. Muito bom. O único problema é que, como a educação é uma política universal, perdeu-se a possibilidade de garantir a prioridade absoluta para crianças em situação de extremo risco, as mais necessitadas deste tipo de atendimento.

Creche 24 horas

Instalações do Sambódromo, onde funcionava a Creche 24 horas.

Ainda no governo Brizola, foi instalado, nos espaços existentes embaixo das arquibancadas do Sambódromo, as salas de aula do Complexo Escolar Municipal Avenida dos Desfiles (CEMADE). Com a proposta de extinção desta unidade, em meados de 1998, a então diretora, Ana Virgínia Cruz, anteriormente responsável pela alfabetização de jovens do Brizolão, através do samba supercampeão da Mangueira, apresentou um projeto de criação, naquele espaço, de uma “creche 24 horas”.

A ideia era fruto da constatação de que um dos maiores motivos da reprovação e evasão escolar no CEMADE era a necessidade de as crianças cuidarem de seus irmãos menores, durante a noite, horário de trabalho de grande parte dos responsáveis. Eram taxistas ou plantonistas em hospitais, trabalhavam em hotéis, bares, casas noturnas, vendiam cafezinho na Central do Brasil, ou atuavam no mercado do sexo. Para dar conta deste problema, a saída seria criar uma creche que funcionasse também durante a noite. A localização no centro da cidade, para onde fluíam muitos modais de transporte, era ideal para isto.

Como as creches faziam parte da política de desenvolvimento social, a ideia me foi apresentada por Ana Virgínia que assim relata os fatos:

Procuramos a SMDS para apresentar nosso projeto. Fomos acolhidos pronta e carinhosamente pela então secretária que não somente aceitou a proposta como me convidou para dirigir a Coordenação Regional de Desenvolvimento Social da Área de Planejamento do Centro, à qual ficaria ligada aquela iniciativa. Aceitei o convite desafiador e apaixonante. Eu e minha equipe fizemos um esforço e começamos a tirar o sonho do papel. Éramos um grupo de professores encantados com a educação, preocupados com as desigualdades sociais, e loucos para iniciar uma nova etapa de nossas carreiras, fazendo parte do time da SMDS.  

No dia 4 de outubro de 1999, nosso sonho tornou-se realidade, com a inauguração da Creche 24 horas Ana Maria da Silva Cruz. O nome escolhido homenageava uma das diretoras adjuntas do CEMADE que havia falecido, vítima de um aneurisma cerebral, em uma das reuniões pedagógicas.

A creche 24 horas atendia a crianças de 3 meses a 3 anos incompletos, e já tinha, em sua primeira semana de funcionamento, 250 crianças matriculadas no horário diurno e 90 crianças no horário noturno. Os turnos, de 12 horas, iam de 7 às 19 horas (diurno) e de 19 às 7 horas do dia seguinte (noturno).

 A Creche Ana Maria da Silva Cruz foi a primeira com funcionamento 24 horas, servindo de inspiração para outras, inclusive fora de nossa cidade. 

Ana Virgínia na inauguração da Creche 24 horas com representantes da Secretaria de Habitação (o secretário Sérgio Magalhães e a coordenadora do Favela Bairro, Lu Peterson).

Olhando em perspectiva, constato a diversidade de profissionais que atuavam na SMDS. Ao lado de assistentes sociais, havia médicos, cientistas sociais e comunicadores, mas especialmente educadores. Era a concretização das ideias de que a assistência seria o primeiro passo para o desenvolvimento de seres humanos vítimas da pobreza, e de que este processo seria basicamente de cunho educacional.

No próximo episódio, seguiremos com os programas organizados por etapas do ciclo de vida, focalizando a faixa de crianças e adolescentes, alvo de uma parceria com o Comunidade Solidária de Ruth Cardoso, além dos primeiros programas destinados à juventude pobre. Não perca!


3 comentários em "Episódio 13: Programas especiais"
  • Telma Javoski disse:

    Wanda, a cada episódio valorizo mais a sua pessoa, a sua obra.
    Quantos benefícios para a sociedade, como um todo, auferidos pelos programas criados e/ou viabilizados por você!
    Como você sabe escolher equipes e administrar conflitos!
    Meus aplausos e meu respeito.

  • Carlos Augusto de Araujo Jorge disse:

    Uma maravilha Wanda, você me fez lembrar um cliente da Casa das Palmeiras, espaço criado por Nise da Silveira, onde liberdade e afeto eram os pilares do seu trabalho, quando ele disse: “aqui a gente trabalha sem trabalho”… Pois sob a sua batuta, a gente trabalhava sem trabalho. E muito. ..

  • Daisy Ribeiro disse:

    Uau! E hoje tem alguma coisa dando continuidade a tudo isso?

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