Por WandaEngel -

A Agenda Comum é o próprio coração de uma parceria, pois funciona como instrumento de mobilização e fidelização dos parceiros, além de agente catalisador e articulador da contribuição de cada um e de todos.

O primeiro passo para a construção de uma Parceria Multissetorial deve ser, portanto, a concepção de um plano, elaborado em um processo colaborativo, que possa ser assumido, como Agenda Comum, por todos os principais parceiros.

Como já foi dito anteriormente, iniciamos o Pacto sem contar com um conhecimento mais consistente sobre o tema.

Apesar disto, estava claro que o processo de planejamento deveria ser o mais colaborativo possível. Considerávamos, porém, que poderíamos utilizar, sem problema, alguma das muitas estratégias clássicas de planejamento existentes.

As abordagens clássicas prescreviam uma análise cuidadosa da situação, a especificação precisa dos resultados a serem alcançados, o desenvolvimento de um plano de ação e a implantação desse plano.

Pressupunha-se que, com uma boa análise e um bom plano de ação, os resultados seriam necessariamente alcançados.

Não percebíamos, porém, que embora isso pudesse ser verdadeiro para problemas simples, o mesmo possivelmente não ocorreria em parcerias multissetoriais, voltadas ao enfrentamento de um problema complexo, como a qualidade da educação no Pará.

A experiência acabou mostrando que, mesmo que fossem utilizadas as estratégias clássicas de planejamento, associadas a técnicas colaborativas, seria preciso uma adaptação constante do plano, às mudanças de conjuntura, muito mais intensas em uma proposta de construção de parcerias.

Planejamento colaborativo

O ideal (inalcançável) seria o envolvimento de todos os parceiros em todas as etapas do planejamento.

No Pacto, esta preocupação existiu durante todo o período de construção da Agenda Comum. Como já dissemos no episódio anterior, foram ouvidas centenas de profissionais da SEDUC em todos os rincões do estado do Pará, o que resultou na realização de workshops de planejamento, nas chamadas Unidades Regionais de Educação, as URES, em todas as mesorregiões do estado.

Antes, porém, do trabalho de sistematização dos insumos coletados, os membros do Ciclo Inicial de Parceiros participaram de uma primeira análise sistêmica do problema, para se conscientizarem de sua complexidade e da necessidade de uma abordagem multissetorial.

A análise sistêmica é uma ferramenta poderosa para ajudar os parceiros a entenderem os diferentes fatores que interferem no problema e a necessidade de uma abordagem colaborativa para enfrentá-lo. Ajuda também a identificar outros parceiros-chave que deverão ser necessariamente envolvidos.

Além de fornecer um “retrato panorâmico da situação”, com suas forças positivas e negativas, a análise sistêmica nos permite entender o “filme”, como um revelador das principais tendências.

A partir daí, uma agenda comum deveria incluir propostas para minimizar fatores e tendências negativas, e fortalecer as positivas, além de identificar os parceiros capazes de intervir nesta dinâmica.

O mais complicado, porém, era que, como já foi dito, em estratégias colaborativas, os parceiros e o “panorama da situação” mudam constantemente, exigindo o que hoje se denomina “planejamento adaptável”.

O que seria um planejamento adaptável?

Segundo literatura atual, a proposta adaptativa deveria assumir a incerteza como aspecto constituinte do processo, pois simplesmente não seria possível prever exatamente o que pode acontecer quando começarem as intervenções dos diferentes parceiros.

Os parceiros deveriam estar preparados para enfrentar a incerteza, experimentando ideias diferentes e aceitando que algumas podem falhar. Seria preciso assumir o fracasso como parte integrante do processo, além de base para novas aprendizagens.

Infelizmente não dispúnhamos, naquele momento, deste indicativo, o que causou muitos desentendimentos e frustrações. Todas as vezes em que era necessário alterar os planos iniciais, isto era considerado como uma falha do processo.

O planejamento do Pacto

Utilizando o modelo clássico de planejamento, o processo de concepção da Agenda Comum incluiu: (a) diagnóstico da situação; (b) definição de diretrizes estratégicas, (c) estabelecimento da meta e dos resultados; (d) mapeamento de programas e projetos existentes no governo, ou de iniciativa dos diferentes parceiros,(e) identificação de lacunas; (f) seleção de programas e projetos existentes, considerados prioritários, e concepção de novas ações para suprir as lacunas; e (g) organização de uma proposta programática. Tudo isto entre agosto de 2012 e abril de 2013.

Diagnóstico da Situação

A elaboração do diagnóstico não se constituiu em uma pesquisa acadêmica. Foi um levantamento de dados oriundos de estudos e de indicadores já existentes, além dos insumos coletados no intenso processo de mobilização dos profissionais da Secretaria Estadual de Educação (SEDUC).

Assim, o diagnóstico baseou-se em dados estatísticos e administrativos, tanto em relação aos resultados educacionais do Pará, quanto aos problemas enfrentados pelos sistemas educacionais, nos diferentes níveis e locais.

Parte deste diagnóstico ficou a cargo dos trabalhos de preparação da operação de empréstimo com o BID.

Definição de diretrizes estratégicas

Uma das mais importantes etapas do planejamento de uma parceria multissetorial é a definição de princípios orientadores, principalmente em função de seu caráter “mutante”.

Assim, foram definidos como princípios do Pacto, dentre outros: a perseverança, a garantia da sustentabilidade, a integração de esforços, o sentimento de pertencimento, a valorização das diferenças, a gestão para resultados, o compromisso e a corresponsabilidade, e a manutenção da motivação, além da descentralização e da autonomia.

Ou seja, já inferíamos a necessidade de um forte comprometimento com a proposta e de resiliência para resistir aos reveses do processo.

O que mais chama a atenção, porém, neste conjunto de princípios é a “garantia da sustentabilidade”. Hoje, quando o Pacto deixa de existir, depois da vitória do grupo de oposição ao governo, durante o qual se iniciou a implantação, este princípio soa quase como uma “proposta ingênua”.

Não que seja impossível aspirar a uma “política de estado”, que sobreviva às mudanças de administração, mas possivelmente um contexto polarizado como o do estado do Pará, constitui um obstáculo, quase intransponível, para a sustentabilidade de uma proposta colaborativa.

Metas e resultados

Neste processo, optou-se por ter apenas uma meta para o Pacto: aumentar em 30% o Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (IDEB) em todos os níveis, até o ano de 2017.

A decisão sobre a meta é um ponto nevrálgico em uma iniciativa. Ela não pode ser um desafio inalcançável, que gere frustração, nem tão fácil que gere desmotivação.

Hoje me dou conta de que, no caso do Pacto, o sarrafo estava demasiadamente elevado.

O fato de haver uma única meta facilitou em muito a comunicação e o entendimento da proposta do Pacto.

Para o alcance desta meta, foram identificados resultados relativos a: aumento do desempenho no Ensino Fundamental e Médio; desenvolvimento das habilidades e competências de professores e gestores; melhoria das redes físicas das escolas e da disponibilidade de recursos didáticos; envolvimento da comunidade escolar, governos e sociedade com a melhoria dos resultados educacionais; e uso da tecnologia da informação para a melhoria da prática docente, gestão escolar e mobilização.

Mapeamento preliminar de programas e projetos existentes

Estabelecidos os princípios, a meta e os resultados, era necessário definir as estratégias de ação, ou seja, o conjunto de programas destinados a concretizar as expectativas.

O grande perigo nesta etapa é o de achar que se está partindo do zero. É fundamental que se tenha a humildade de pensar que muito já se avançou no enfrentamento do problema e que o passo inicial deve ser o de mapear as iniciativas anteriores.

Com esta intenção, incluiu-se, no processo de diagnóstico, o mapeamento e caracterização das propostas já existentes – número de beneficiados, tipos de ação, níveis de atuação e de cobertura e localização geográfica das ações.

Tendo, como foco, as iniciativas do governo em diferentes setores e dos parceiros envolvidos, o processo incluiu pesquisa virtual e documental, construindo um rico panorama das soluções em andamento, como ponto de partida para a definição dos programas que comporiam a Agenda Comum.

A difícil seleção de ações prioritárias

Com base no mapeamento preliminar de ações existentes, foi realizado, com o corpo profissional da SEDUC um esforço de identificação daquelas consideradas as mais relevantes, em função da meta e dos resultados esperados.

Como todo processo participativo, esta etapa apresentou muitos desafios. Dentre eles, chamou a atenção o tempo que cada participante necessitava para se engajar e para começar a agir de forma colaborativa.

Outro destaque foi a problemática da linguagem, já que algumas expressões pareciam ter sentidos diferenciados para cada participante.

Para facilitar o entendimento, foram utilizadas dinâmicas destinadas a criar um ambiente de confiança, que deixasse todos mais à vontade.

Alguns participantes expressaram claramente o receio de que os trabalhos, que vinham realizando, pudessem ser descartados do âmbito do Pacto, por não serem considerados estratégicos.

É preciso entender que as ações consideradas prioritárias, deveriam compor a Agenda Comum, sendo, portanto, beneficiadas com recursos oriundos do empréstimo com o BID.

Assim, a luta por orçamento parecia ser mais importante do que a real relevância do programa, em relação às metas e resultados.

Outras características marcantes desse processo foram a falta de pontualidade e a rotatividade de pessoal. Muitas pessoas que participavam de um turno não retornavam, dificultando o progresso das ações.

Em compensação, surgiram novos participantes interessados na discussão, que tiveram a oportunidade de se aprofundar nas questões, envolvendo-se de maneira mais direta no desenho do Pacto.

O processo de seleção se iniciava com a apresentação dos dados sobre a Educação no Pará, para que os participantes percebessem a gravidade da situação e seus desafios.

A seguir, era realizada uma análise sistêmica dos problemas educacionais, quando ficava clara a necessidade de uma atuação intersetorial.

Um dos principais aspectos positivos deste processo era a saída da “zona de conforto”, para uma participação mais ativa, crítica e construtiva, além de servir para alinhar conceitos e nivelar informações.

A seleção foi então efetivada, a partir de um diagnóstico dos projetos e programas existentes, não somente na SEDUC, como também em outros órgãos governamentais – estaduais, municipais, federais – em empresas, institutos, fundações e ONGs, que demonstravam capacidade de contribuir para o alcance dos resultados do Pacto.

Finalmente, foram identificadas lacunas, para as quais deveriam ser criados novos programas, sempre tomando por referência a meta e os resultados do Pacto.

Como resultado deste processo, foram definidos, 14 programas, que incluíam 35 projetos, considerados estratégicos.

A meta, os resultados e o Plano de Ações Estratégicas, concebidos inicialmente para o âmbito estadual, serviram de base, tanto para a construção do Plano Estadual de Educação (PEE), quanto dos Planos Municipais de Educação (PMEs) e dos Planos Político Pedagógicos (PPPs) das escolas.

A gestão desta Agenda Comum cabia às secretarias (estadual e municipal) de educação e às escolas, mas a governança exigia a criação de um sistema descentralizado e participativo de decisão.

Concepção do Sistema de Governança

A mobilização e articulação do conjunto de esforços, bem como o acompanhamento da Agenda Comum eram atribuições do Sistema de Governança.

O Sistema de Governança foi organicamente estruturado em comitês (Estadual, Regionais, Municipais e Escolares), de forma a permitir que o órgão encarregado por definir as diretrizes gerais (Comitê Estadual) estabelecesse uma articulação com os Comitês Regionais que, por sua vez, atuassem conectados aos Comitês Municipais, e estes, finalmente, em contato direto com os Comitês Escolares.

O papel do Sistema de Governança incluía a importantíssima tarefa de mobilizar e articular novos recursos – técnicos, humanos, materiais e financeiros- que contribuíssem para o alcance dos resultados.

Caberia também, às diferentes instâncias deste sistema, promover espaços de compartilhamento de experiências e articulação de ações, de forma que municípios e escolas pudessem aprender cooperativamente e atuar articuladamente.

O espírito do Pacto era “Um por todos e todos por um” em que escolas auxiliassem escolas, municípios apoiassem municípios, e que pudessem ser criados verdadeiros consórcios regionais para endereçar, articuladamente, estratégias de mútuo benefício. Esta última constituía importante função dos Comitês Regionais.

O Sistema de Governança do Pacto pela Educação do Pará era, portanto, composto por comitês em diferentes níveis, articulados em função de uma meta comum – aumentar em 30% o IDEB de todos os níveis.

O funcionamento destes comitês não tinha um caráter hierárquico, devendo constituir-se em uma estrutura em rede. Assim, qualquer escola poderia implantar seu próprio Pacto Escolar, em torno de seu Plano Político Pedagógico, institucionalizar seu Comitê do Pacto na Escola e interagir com outros do mesmo nível, ou de níveis diferentes.

O caráter de Parceria Multissetorial e Descentralizada, que norteava o Pacto, definia também as normas para a composição e funcionamento de todos os Comitês.

Em termos de composição, a Parceria Multissetorial deveria ser garantida pela presença de representantes de diferentes níveis de governo e da sociedade civil, incluindo empresas, universidades, segmentos religiosos, artistas e lideranças.

Já o aspecto intersetorial deveria ser buscado pela participação, além da Educação, das áreas de Assistência Social, de Saúde, de Trabalho, de Cultura, de Esporte, de Lazer, de Segurança, dentre outras.

Esta composição inicial deveria ser acrescida, de forma a permitir a participação de outros grupos e conselhos já existentes, da área de educação ou assistência, com vistas a ser um espaço de integração de todas as instâncias que pudessem contribuir para o alcance das metas e resultados do Pacto.

O Comitê Estadual

O Comitê Estadual tinha como atribuições, além de aprovar a proposta de Plano Anual do Pacto Estadual, acompanhar sua execução e propor melhorias em seu processo de desenvolvimento.

Presidido pelo Governador, tinha o Secretário Especial de Promoção Social na Vice-presidência e o Secretário de Educação na Secretaria Executiva.

Dentre seus membros, incluía os Secretários de Assistência Social, de Trabalho e de Emprego e de Renda; o representante do Conselho Estadual de Educação, Associações de Municípios e de Consórcios Municipais e da União Nacional dos Dirigentes Municipais de Educação (UNDIME/PA).

Também compunham o CE representantes de Empresas Parceiras do Pacto (GEPEP), da Assembleia Legislativa; da Universidade Estadual; da sociedade Civil (Instituto Synergos), do BID e do UNICEF.

Comitês Regionais

Os Comitês Regionais (CRs) tinham como atribuições, acompanhar a execução das ações do Pacto Estadual na região e mobilizar recursos regionais que pudessem complementar ou qualificar as ações previstas.

Também era seu papel incentivar e apoiar a instalação e o funcionamento dos Comitês Municipais, além de propor estratégias de articulação entre os municípios, no sentido da formação de Consórcios Regionais de Educação.

Com o intuito de garantir o caráter federativo do Pacto, e tendo em vista a importância da participação dos municípios – principais responsáveis pelo Ensino Fundamental – previa-se a participação de representantes das Secretarias Municipais de Educação da região, que deveriam subsidiar decisões sobre prioridades de atendimento às demandas dos municípios, bem como, representantes de Associações de Municípios e de Consórcios Municipais.

Outra característica importante era a participação de Empresas Parceiras, com atuação na região.

Os Comitês Regionais eram presididos pelo Coordenador Regional da SEDUC, sendo a vice-presidência exercida pelo representante da Empresa Parceira da Região.

Comitês Municipais

Os Comitês Municipais (CMs), tinham como atribuições: (a) apoiar a elaboração do Plano Municipal de Educação; (b) articular as ações do Pacto Estadual e de programas de outros setores, como Assistência Social, Saúde, Meio Ambiente, Cultura, Esporte e Lazer com o Plano Municipal de Educação; (c) mobilizar recursos locais que pudessem complementar ou qualificar estas ações; (d) mobilizar todos os grupos de interesse na questão educacional, para participarem do Pacto Municipal; (e) monitorar sua execução e acompanhar seus resultados.

Era fundamental que o Plano Municipal de Educação (PME), incluísse as metas e os resultados do Pacto e servisse de base para o Plano Político Pedagógico (PPP) das escolas, que deveria ser o foco do Pacto na Escola.

Também fazia parte de sua missão incentivar e apoiar a atuação dos Conselhos Escolares ou Associações de Pais e Mestres para, com uma composição ampliada, exercerem a função de Comitês do Pacto na Escola.

Comitê do Pacto nas Escolas

O Pacto não poderia ser algo estranho ao funcionamento das escolas. Os resultados propostos eram, na verdade, os desafios básicos de qualquer escola.

Desta forma, o Comitê do Pacto na Escola deveria ter como base o Conselho Escolar (Associação de Pais e Mestres) ampliado. Em alguns casos, o Conselho Escolar, órgão indispensável ao repasse de recursos à escola, ainda necessitava ser instalado, regularizado ou fortalecido.

Em síntese, o importante papel do Comitê do Pacto na Escola seria o da mobilização social em torno do Pacto.

Esse processo se iniciava junto aos próprios membros da comunidade escolar, como professores, coordenadores, profissionais de apoio, alunos e familiares que deveriam saber: o que era o Pacto, qual o desafio a ser  enfrentado pela escola, quais as metas a serem alcançadas a cada ano, quais as ações previstas no Plano Político Pedagógico (PPP) da escola que visavam dar conta destes resultados, os recursos necessários/disponíveis (humanos, físicos e financeiros), o papel e a responsabilidade de cada um.

Destacava-se na comunidade escolar o papel dos próprios alunos, maiores beneficiários do Pacto, que deveriam ser atores centrais no processo de mobilização. Para isto era necessário identificar líderes, capacitá-los, apoiá-los em suas organizações, acompanhar e orientar sua atuação como Agentes do Pacto na Escola.

A partir da comunidade escolar haveria necessidade de se atingir todos os demais públicos de interesse: comunidade do entorno, segmentos religiosos, mídia, setor privado, e lideranças locais.

Um importante instrumento de mobilização era o Dia do Pacto na Escola, evento voltado para a criação de espaços de discussão-ação.

A exemplo do SuperAção (Jovem de Futuro), propunha-se uma discussão sobre o contexto escolar e as possíveis estratégias para atingir os resultados do Pacto na escola, conjugada à ação organizada de todos os interessados na melhoria das suas condições: infraestrutura, embelezamento, gincanas, feiras de ciência, atividades culturais, entre outras.

Em síntese

Nesta fase foi concebido um sonho em comum. Durante o processo de construção, compartilhamos o entendimento sobre o problema da educação no Pará e as tentativas de solução, pactuamos nossa meta e resultados (aonde queríamos chegar), bem como as ações estratégicas que nos levariam a alcançá-los (como chegar lá).

Restava delinear como chegaríamos lá juntos, ou seja, como estruturar uma governança, que permitisse a participação dos diferentes tipos de parceiros em diferentes níveis de atuação (Sistema de Governança participativo, multissetorial e descentralizado).

Estava pronta a primeira versão de nossa Agenda Comum. Já podíamos pensar em uma Cerimônia de Lançamento do Pacto pela Educação do Pará e iniciar o processo de implantação.

No próximo episódio você vai saber como ocorreu a monumental Cerimônia de Lançamento do Pacto pela Educação do Pará e, como depois da festa, iniciou-se o desafiante processo de implantação desta iniciativa. Não perca!