Por WandaEngel -

Depois de minha vasta experiência em organizações da sociedade civil, em governos de diferentes níveis, em organismo internacional e em instituição empresarial, consolidava-se a certeza de que havia uma enorme fragmentação de iniciativas no campo social, o que diminuía, incrivelmente, o impacto dos esforços dispendidos. 

Neste contexto, minha obsessão fora sempre a de construir parcerias multissetoriais, apesar da enorme dificuldade de sua operacionalização, em função dos inevitáveis conflitos, gerados por diferentes visões de mundo, culturas, interesses e formas de atuação dos três setores.

A grande oportunidade de realizar o sonho de promover uma ampla parceria multissetorial, com foco em educação, surgiu em agosto de 2012, com a proposta do Pacto pela Educação do Pará.

O Pacto pela Educação do Pará

Em maio daquele ano, ocorreu um encontro meu com o governador Simão Jatene, para oficializar a adesão do Pará ao ProMI/Jovem de Futuro, fruto da parceria entre o Instituto Unibanco e o Ministério de Educação de Cultura (MEC). 

Dele participava também o responsável pela área da educação do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), Marcelo Perez, com a missão de apresentar, ao governador, a proposta de uma operação de empréstimo para a área educacional.

Vislumbrei ali uma grande oportunidade, de lançar a ideia de uma parceria multissetorial, voltada para a melhoria dos (péssimos) resultados da educação no estado.

Ocorre que havia um compromisso anterior do governador com este tipo de estratégia colaborativa. Como candidato, tinha introduzido, em seu programa de governo, a proposta de se criar um Pacto pelo Pará. 

Além disto, parecia acreditar profundamente no papel da educação como motor do desenvolvimento humano social e econômico do estado.

 Naquele momento, estava na mesa uma possibilidade de operação, especificamente para a área de educação, no valor de U$ 350M (trezentos e cinquenta milhões de dólares). Ou seja, havia a possibilidade concreta de novos e polpudos recursos financeiros para melhorar a qualidade da educação naquele estado.

Um Pacto pela Educação do Pará poderia ser capaz de contribuir não somente para maior transparência no uso daqueles novos recursos, como, principalmente, para aumentar seu impacto. 

Assim, minha proposta foi entusiasticamente aceita.

Analisando aquele momento, sob uma perspectiva mais realista, concluo que se tratava de uma proposta que, no mínimo, beirava a insensatez. 

Não podemos esquecer de que o Pará é o segundo maior estado brasileiro, com uma área superior a toda a Região Sudeste. Possui 144 municípios, sendo um deles – Altamira – o maior município do Brasil –– com 160 mil Km quadrados de extensão. 

Em grande parte, coberto pela Floresta Amazônica, o Pará apresenta inaceitáveis índices de desmatamento, responsáveis pelo aumento das áreas de pastagem e de monocultura. Além disto, sua população, é mais dispersa do que qualquer outro estado amazônico. 

Naquele momento, seus resultados educacionais eram um dos piores do Brasil, enfrentando, dentre outros, problemas de ordem geográfica, de gestão, de infraestrutura das escolas, de recursos humanos e financeiros.

O estado era politicamente polarizado, contando, cada lado, com poderosos sistemas de comunicação, o que aprofundava os conflitos e dificultava o estabelecimento de laços de confiança, essenciais para uma parceria. Além disto, registrava altos índices de violência no campo e grilagem em terras indígenas.

Enfim, uma proposta de ampla parceria, naquele contexto, tinha tudo para dar errado. 

Fico me perguntando por que motivo embarquei nesta “canoa furada”. O gosto pelo desafio? O fato de ser a terra de minha mãe? Um irrefreável otimismo? A oportunidade de colocar em prática minhas crenças sobre o poder do trabalho colaborativo e da integração de esforços? Ou talvez, como dizia Paulo Freire, uma certa loucura que me fazia apostar no imponderável?

O que é uma parceria multissetorial?

Havia muito pouca pesquisa e literatura sobre parcerias na área social. Mesmo o termo “parcerias multissetoriais” só veio se consolidar e disseminar a partir de 2015, com a proposta dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODSs)

Os ODSs avançaram em relação aos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (ODMs) no escopo (todos os países, e não apenas os pobres), no foco (além do social, o econômico e o ambiental) e nos atores (governos, empresariado e terceiro setor). 

Para dar conta da complexidade dessas articulações, os ODSs propunham, no 17º objetivo, as Parcerias Multissetoriais (PMSs).

Esse tipo de parceria seria recomendável para o enfrentamento de problemas sociais complexos, apesar de demandar tempo, recursos adicionais (parcerias custam) e disposição dos atores sociais para trabalharem em conjunto. 

Assim, em 2012, ainda nos referíamos à proposta como sendo uma Parceria Público Privada Social. 

Na verdade, a questão educacional do Pará envolvia uma intrincada rede de fatores econômicos, políticos e ambientais, constituindo-se em um típico problema social complexo. 

Por isso, seu equacionamento dependia da contribuição articulada de diferentes atores (governos, empresariado e sociedade civil),  com atuação em diversos setores (educação, saúde, assistência, trabalho, segurança, cultura, esporte, habitação, infraestrutura, desenvolvimento econômico e meio ambiente). 

O Pacto pela Educação do Pará se propunha a promover a articulação entre esses grupos e a ajudá-los a colaborar. 

Embora os diferentes atores pudessem ter uma certa consciência sobre a gravidade do problema, eles possuíam diferentes visões sobre sua natureza, suas causas e possíveis soluções, além de interesses distintos. 

Seria necessário, portanto, desenvolver perspectivas compartilhadas, um novo entendimento sobre o problema e suas possíveis soluções, além de um compromisso coletivo com a ação.

Ocorre que parcerias multissetoriais não se fazem apenas com boas intenções nem com a simples concordância em trabalhar junto. 

Seu sucesso depende fundamentalmente da forma como são concebidas, do processo de implantação, da existência de novos tipos de liderança (líderes-ponte), do tipo de governança e da habilidade dos organizadores em facilitar a criação de elos de confiança entre os parceiros. Não se pode minimizar, também, o poder da tecnologia, tanto como instrumento de gestão quanto de comunicação.

Impunha-se, portanto, a necessidade da atuação de uma organização que se responsabilizasse por sua concepção e facilitasse sua implantação, seu monitoramento e sua avaliação, conhecida, mais tarde, como Organização Estruturante (OE) ou Backbone Organisation (BO).

Eu me oferecia, naquele momento, para liderar a atuação de uma Organização Estruturante do Pacto pela Educação do Pará. 

Precisava, para isto, contar com uma instituição, através da qual pudesse exercer este papel.

Em busca de uma institucionalidade

Possivelmente a organização com maior experiência no tema fosse o Synergos, instituição com a qual atuava, desde a fundação do Roda Viva, tendo sido inclusive membro de seu conselho, durante 8 anos. 

Existia também um Synergos Brasil, com importante trabalho na área de Fundações Comunitárias, que havia sido responsável pela criação do Instituto Rio, mas que, naquele momento, estava desativado.

Para viabilizar a proposta, o Synergos aceitou reativar o Synergos Brasil, que passava a assumir o papel de Organização Estruturante do Pacto, sob minha coordenação, na condição de Diretora de País.

Mas afinal, o que é o Synergos

O Instituto Synergos é uma instituição global, sem fins lucrativos, que promove a articulação entre atores diversificados, para enfrentar os complexos problemas relativos à pobreza e criar oportunidades para a promoção de indivíduos, de famílias e de comunidades.

Com 30 anos de existência, tem contribuído, durante a sua caminhada, para promover mudanças em mais de 30 países. 

Apesar da diversidade de suas áreas de atuação, o objetivo é sempre o mesmo – diminuir a pobreza e a desigualdade, por meio de parcerias.

Uma nova experiência na direção do Synergos Brasil

A sensação era a de que estava voltando ao meu tempo de “ongueira” no Roda Viva. Não dispunha de orçamento público, de recursos internacionais, nem de um fundo patrimonial. 

O Synergos, assim como outras ONGs, funciona com financiamentos destinados a projetos específicos. Por uma concessão especial, toparam arcar com meu salário, mas cabia a mim realizar a captação dos recursos necessários à manutenção da equipe e à realização das ações.

Era preciso começar “quase” do zero. Digo “quase”, pois contava com minha experiência acumulada na atuação em diferentes setores, com uma consistente rede de relações pessoais e profissionais, e com a base institucional de uma reconhecida organização internacional – o Synergos. 

O contexto

O surgimento do Pacto em 2012 foi marcado pela existência de um cenário socioeconômico bastante favorável, convivendo com uma situação educacional extremamente desfavorável.

No cenário socioeconômico, incluíam-se grandes projetos produtivos em implantação, um volume substantivo de recursos sendo aplicados, importantes mudanças no perfil produtivo e uma enorme demanda por mão de obra qualificada.

Era um contexto que representava uma grande oportunidade de melhoraria das condições socioeconômicas da população, especialmente das novas gerações de paraenses.

Infelizmente a maioria dos jovens não dispunha de condições para aproveitar estas oportunidades. Apenas 31.7% do grupo de até 19 anos concluíam o Ensino Médio (EM), as taxas de abandono escolar chegavam a 20,8% (média nacional de 11,7%), e eram responsáveis por uma inaceitável taxa de escolaridade de 5,9 anos (média nacional de 7,2 anos). 

Ou seja, em média, os jovens paraenses completavam apenas o primeiro segmento do Ensino Fundamental, o correspondente ao antigo primário.

Quando se analisava a qualidade da educação, através do Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (IDEB), encontravam-se resultados muito abaixo da média nacional, e com tendência decrescente, especialmente no Ensino Médio.

Estes resultados estavam associados a graves problemas, que eram relacionados pelo então Secretário de Educação, Cláudio Ribeiro, como sendo: (a) baixa qualificação dos profissionais de educação; (b) necessidade de recuperação de grande parte da rede física das escolas; (c) gestão ineficiente nas redes educacionais (sistemas e escolas) (d) limitação de recursos didáticos; e (e) baixa cobertura da educação infantil, do ensino médio e da educação profissional.

Por outro lado, o setor privado amargava a carência de mão de obra qualificada para atender às necessidades de um mercado em expansão.

Em uma conversa com o então presidente da Vale, Roger Agneli, para que a empresa se tornasse parceira do Pacto, ele me relatou uma amarga experiência. 

A companhia havia aberto uma seleção para profissionais, com Ensino Médio, para preencher cerca de 600 vagas. 

Em uma primeira etapa, apenas moradores do entorno poderiam concorrer. Nota mínima 50, aprovados zero. Baixou-se a exigência. Nota mínima 30, provados 16. 

Tiveram de selecionar e contratar profissionais de outros estados, com todas as consequências advindas desta escolha.

A exemplo da Vale, o apagão de recursos humanos era vivido fortemente pelo setor privado, o que aumentava o interesse de grandes empresas, em contribuir para a melhoria da educação no estado.

Em síntese, a questão educacional no Pará era um problema social complexo, suas causas extrapolavam o âmbito educacional, suas consequências afetavam diferentes setores e atores, e já havia uma certa consciência a respeito do caráter urgente e estratégico de seu enfrentamento.

Estavam dadas, portanto, as circunstâncias mínimas para que se criasse uma Parceria Multissetorial.

Uma proposta de Parceria Multissetorial

O Pacto pela Educação do Pará foi concebido como um esforço integrado de diferentes setores e níveis de governo, da sociedade civil – institutos, fundações, ONGs e demais organizações sociais – da iniciativa privada e de organismos internacionais (BID), liderado pelo Governo do Estado do Pará, em torno do objetivo de promover a melhoria da qualidade da Educação pública no Estado do Pará, tendo o Synergos Brasil como Organização Estruturante. Super desafio!

Com este escopo, o Pacto foi concebido no segundo semestre de 2012, prevendo seu desdobramento em 4 fases: Anos Iniciais, 2012 e 2013; Anos Intermediários, 2014 a 2016; e Ano Final, 2017, seguidos de um período de sistematização da experiência.

Durante todas estas fases, foram incluídas estratégias de transferência que possibilitassem à Secretaria Estadual de Educação (SEDUC) assumir gradativamente as funções de Organização Estruturante do Pacto, o que realmente ocorreu no segundo semestre de 2016.

O processo de concepção 

O processo de concepção colaborativa, típico de uma parceria multissetorial, foi estruturado em torno de três eixos: a mobilização, em ondas, de parcerias e de lideranças; a construção de um Plano Estratégico, ou seja, de uma Agenda Comum; e a concepção de um Sistema de Governança Participativo e Descentralizado. 

Mobilização em ondas e o GPEP

O processo colaborativo demandava estratégias de mobilização, que ocorressem “em ondas”, de forma a envolver uma quantidade crescente de parceiros.

A primeira onda visava a criação de um Círculo Inicial de Parceiros, um tipo de “núcleo duro”, responsável pela construção das bases da parceria. 

Como as funções de uma Organização Estruturante tinham um custo, a proposta foi a de mobilizar parceiros financeiros, interessados, tanto na melhoraria da qualidade da educação no Pará, quanto no próprio processo de concepção e validação de uma Parceria Multissetorial.

Os primeiros parceiros mobilizados, para constituir o círculo inicial, foram os institutos e fundações empresariais – Instituto Unibanco, Instituto Natura, Fundação Itaú Social, Itaú BBA, Fundação Telefônica e Fundação Vale – para que, na condição de parceiros financeiros, pudessem garantir os recursos necessários à atuação do Synergos como Organização Estruturante do Pacto. 

Constituíam o que se passou a denominar de “Grupo de Parceiros Estratégicos do Pacto (GPEP)”.

Este grupo, junto com algumas pessoas físicas, como Jair Ribeiro, Marcos de Moraes e Cristiano do Valle, apoiaram todo o processo de construção e implantação do Pacto, contribuindo com uma cota anual para um Fundo de Sustentabilidade do Pacto (FSP).

O FSP possibilitava uma atuação independente do Synergos, em relação aos diferentes níveis de governo. Além disto, contribuía para sustentabilidade da proposta, mesmo frente às mudanças de administração.

O GPEP tinha também a função de mobilizar outros parceiros do setor privado, que pudessem se envolver com a iniciativa.

Mobilizando a Secretaria Estadual de Educação (SEDUC)

Além do GPEP, fazia parte do círculo inicial, é claro, a equipe de direção central da SEDUC (secretário, subsecretário e diretores de departamentos). 

Era fundamental, também, mobilizar todos os profissionais com atuação no nível central, denominadas “burocracia de estado”.

Na verdade, mudam os secretários e suas equipes, mas permanecem os “profissionais de carreira” que atuam no nível central. 

Assim, qualquer projeto, que não seja compreendido ou aceito por este grupo, tem chance zero de sair do papel ou de permanecer existindo após as trocas de administração. 

A proposta do Pacto foi então apresentada à equipe central da SEDUC, em uma sequência de reuniões, nas quais os profissionais participantes se comprometiam a mobilizar outros colegas para o encontro seguinte.

Era como uma espécie de “pirâmide de mobilização” em que os próprios colegas se encarregavam de convidar seus pares para a reunião seguinte.

Foram realizados também encontros conjuntos do Grupo de Parceiros Estratégicos do Pacto (GPEP) com a equipe de direção da SEDUC – ambos formadores do Círculo Inicial de Parceiros – para construir um entendimento compartilhado sobre a proposta, suas características, o que se esperava de cada um e o que cada um poderia esperar do Pacto.

A segunda onda de mobilização na SEDUC

Com vistas a disseminar a proposta e a levantar insumos para o Plano Estratégico, foram realizados encontros com a participação de profissionais da SEDUC do nível regional, diretores de escola, técnicos pedagógicos e professores, totalizando 376 profissionais de 50 municípios, e de 183 escolas do estado.

Este primeiro “road show” foi um dos mais desafiadores para a equipe do Synergos Brasil. 

A atuação nos municípios dependia de viagens em precárias embarcações, muitas vezes de mais de 24 horas, como no caso do noroeste da ilha de Marajó, ou em estradas poeirentas e esburacadas. 

Apesar de toda esta dificuldade, quando se começava o trabalho com as equipes locais, a sensação era de “dever cumprido”, tal era a satisfação daquela gente, que se sentia isolada e abandonada por todos. 

Mobilização de outros Parceiros

Era necessário expandir a quantidade de parceiros, fora da SEDUC, mas a questão era: Quais os parceiros estratégicos que não podem ficar de fora?

A identificação de outros parceiros-chave baseou-se em uma análise sistêmica do problema, que permitiu mapear sua “rede de fatores causais”, de forma a identificar parceiros em condições de contribuir para o enfrentamento dos fatores negativos. 

Muito importante também foi a busca, em cada organização parceira, de líderes-ponte, com habilidade de agir em conjunto, superar barreiras organizacionais, culturais e sociais, gerar confiança e desenvolver relacionamentos positivos.

A contribuição destes líderes-ponte foi essencial para a consolidação das parcerias. Eles funcionavam como verdadeiros embaixadores do Pacto em suas instituições, chancelavam a importância da iniciativa e promoviam o envolvimento de outras organizações parceiros. 

Na impossibilidade de citar todos os líderes-ponte, destaco a fantástica atuação de Olenita Paes Barreto, nossa querida Tuca, da Vivo/PA.

Os Parceiros do Pacto poderiam contribuir em vários campos. Além do suporte financeiro, eram sugeridas diferentes frentes de apoio:  programática, técnica, e de governança.

No campo programático era sugerida a expansão dos programas já existentes na área da educação, de iniciativa do próprio parceiro, ou a criação de novos, de acordo com demandas identificadas no planejamento. 

O apoio técnico era solicitado para o aperfeiçoamento de programas governamentais ou para a qualificação da gestão de escolas e de sistemas.

Finalmente o apoio à Governança referia-se à participação no Sistema de Governança do Pacto, como membro de comitê ou empresa parceiras de municípios e escolas, como veremos adiante.

Para construir e orquestrar estas parcerias, era fundamental gerar e transmitir a confiança entre todos, atribuir créditos e manter informados todos que oferecessem apoios. 

A interação entre os parceiros deveria alavancar a geração de ideias para as soluções, permitindo que todos visualizassem, em conjunto, as diferentes partes do desafio, compartilhassem conhecimentos de modo aberto, fizessem críticas construtivas e se identificassem com as propostas geradas pelo coletivo.

Este trabalho colaborativo se iniciava no próprio processo de construção de uma Agenda Comum que deveria servir de base e referência para a consolidação da parceria.

No próximo episódio vamos conhecer o complicado processo de planejamento colaborativo de uma parceria multissetorial. Os focos serão a construção da agenda comum e a concepção de uma governança participativa e descentralizada. Não percam!