Por WandaEngel -

[Temporada 3: Completando o ciclo]

Em setembro de 2006, voltei para o Brasil, rumando quase diretamente para São Paulo.

O processo de decisão sobre os convites que me haviam sido feitos, ainda em Washington, foi bastante difícil. Tratava-se de um típico processo de “dupla atração”.

Por um lado, estava Marcos de Morais, meu amigo querido, que vinha investindo recursos financeiros, energia e muita esperança na proposta do Rukha, organização voltada para crianças de extremo risco, especialmente aquelas em situação de rua. O mais atrativo nesta iniciativa era que se estava fazendo uso de uma metodologia de atendimento, baseada em princípios psicanalíticos, tendo à frente um grupo de profissionais da área.

Por outro lado, estava uma sólida organização, criada por inspiração de Walter Moreira Salles. Havia conhecido Walter e sua mulher Lúcia na casa de David Rockfeller (pai de Peggy, presidente do Synergos), e tecido laços de amizade, através de longos papos. Tinha conhecido também Pedro Moreira Salles, presidente do Unibanco, no conselho do Comunidade Solidária. O convite, entretanto, foi uma iniciativa de Tomas Zinner, naquele momento, à frente do Instituto Unibanco.

Zinner tinha a fama de ser durão, muito objetivo e sem papas na língua. Seu apelido – Urso – referia-se não somente a seu porte avantajado, mas também a seu vozeirão e à falta de paciência para com o que ele considerava incompetência ou falta de compromisso. Era membro do conselho das iniciativas do Comunidade Solidária e até Dona Ruth parecia ter um certo desconforto com suas observações objetivas e diretas. Isto me fazia pensar se, de fato, queria trabalhar sob sua liderança.

As conversas iniciais com o grupo de psicanalistas, que tocavam o Rukha, me fizeram perceber que, se estavam indo tão bem quanto diziam, eu tinha muito pouco a contribuir, inclusive porque a metodologia utilizada não era de minha especialidade.

Já as principais áreas de atuação do Instituto Unibanco – juventude, educação e preparação para o mundo do trabalho – tinham tudo a ver com minha trajetória profissional.

Assim, resolvi optar por Zinner e Instituto Unibanco. Sábia decisão! Na verdade, o “Urso” se mostrou um ser humano admirável e um líder firme e estimulante. Construímos, ao longo de seis anos (ao sair da presidência, tornou-se membro do Conselho Administrativo), uma parceria profissional profícua, com muito respeito e afeto de ambas as partes.

Minha entrada no mundo corporativo

Ao aceitar o convite para ser a Superintendente Executiva do Instituto Unibanco, estava assumindo um “combo” de mudanças que incluía uma nova cidade – uma paulicéia que não tinha nada de desvairada, mas que, ao contrário, me parecia muito formal – um novo ambiente profissional – o mundo corporativo – e a difícil missão de criar um “novo IU”.

Assim, depois de uma experiência prévia que incluía o terceiro setor, o governo em diferentes níveis e um organismo internacional, iria iniciar uma nova fase profissional, em um instituto empresarial, ligado ao setor bancário.

Certo dia, Pedro Moreira Salles me perguntou se eu estava feliz com minha escolha.

Felicíssima, respondi, por algumas razões.

Na gestão de uma ONG (Roda Viva), como não havia dinheiro assegurado, precisava investir grande parte de meu tempo na captação de recursos, mas tinha autonomia na concepção de programas e na gestão organizacional.

Depois, fui para o governo, onde tinha recursos assegurados pelo orçamento, mas enfrentava um cipoal burocrático que reduzia, consideravelmente, minha autonomia e a possibilidade de execução. Quem pensa que basta utilizar os princípios da gestão privada no setor público, para obter “excelentes resultados”, nunca ouviu falar na famosa Lei 8666, que normatiza o processo licitatório. Lei que não consegue impedir as más práticas, e emperra a gestão pública.

Daí fui para o BID, que me parecia o pior dos mundos. Não havia recursos assegurados para projetos, o que me obrigava a dedicar tempo e esforços na busca de financiamento para qualquer iniciativa. Isto porque os recursos orçamentários eram destinados prioritariamente às operações do banco. Além disto, ainda tinha de enfrentar uma rígida burocracia.

Enfim, no IU, estava no melhor dos mundos. Dispunha de recursos financeiros consistentes e assegurados, de autonomia para a concepção e execução programática e de um nível de burocracia aceitável. Não era totalmente assim, mas era assim que me parecia.

Quanto à missão de criar um “novo IU”, era preciso ter em mente que não se estava partindo da estaca zero. O Instituto Unibanco tinha uma rica história que não poderia ser ignorada.

Era essencial conceber o “novo”, como parte de um processo de transformação. Isto nos permitiria identificar êxitos e aprendizados anteriores, e utilizá-los como ponto de partida, inspiração e força propulsora para uma nova proposta.

Antecedentes

Criado em 1982, com o objetivo de coordenar as atividades sociais da Corporação Unibanco, o IU teve seus recursos financeiros garantidos, desde o início, pelos rendimentos de um fundo criado para este fim – um fundo endowment.

Desde sua implantação, contou também com serviços gratuitos, oferecidos pelo banco, em áreas como investimento financeiro, gestão de pessoal, assessoria jurídica, comunicação, e aquisição de bens e serviços, além da contribuição do voluntariado corporativo.

Estas características constituíam uma importantíssima vantagem institucional. O fundo endowment possibilitava uma invejável estabilidade financeira e a garantia de maior objetividade no planejamento.

Por outro lado, a contribuição de especialistas (top) do banco, em diferentes áreas-meio, possibilitava que a equipe do IU concentrasse seu foco de atuação na área-fim.

Forma de atuação

Até aquele momento, a forma de atuação do IU consistia em apoiar organizações que executassem projetos considerados eficientes e com capacidade de multiplicação. Em seus primeiros anos, apoiou programas que iam desde a proteção à infância, até o auxílio a desabrigados e a inclusão social, cobrindo uma diversificada gama de temas.

Na década de 90, passou a centrar estorços em duas frentes: a preservação do meio ambiente, através do Unibanco Ecologia e a redução do analfabetismo, como um dos patrocinadores do Programa Alfabetização Solidária, promovido por Ruth Cardoso.

O Unibanco Ecologia chegou a ser considerado uma referência em iniciativas para proteção à natureza, tendo recebido importantes prêmios em reconhecimento ao seu trabalho, com destaque para o Golden Awards da Organização das Nações Unidas (ONU).

Já sob a liderança de Tomas Zinner, o IU promoveu uma revisão em sua estratégia e decidiu aprofundar seu foco em Educação, com ênfase em educação ambiental, e na inclusão social de adolescentes e jovens adultos pobres. Nesta época, cheguei a ter uma conversa com Zinner sobre estes novos rumos, defendendo enfaticamente o foco na juventude.

Com este foco, o IU passou a apoiar ações voltadas para a redução da defasagem escolar, a preparação para o trabalho, e a capacitação de professores das redes públicas. O Unibanco Ecologia foi reconfigurado, transformando-se em um programa de educação ambiental, por meio do apoio a Centros de Educação Ambiental.

Apesar de ter apurado seu foco de atuação, o IU continuava reunindo um vastíssimo portifólio de projetos apoiados.

O voluntariado também ampliou sua área de atuação, assumindo ações ligadas ao meio ambiente (Verão Limpo), às consequências de grandes desastres naturais (Tsunami) e à preparação de jovens para o mundo do Trabalho (Junior Achievement). O IU apoiou também ações desenvolvidas por Centros de Voluntariado, como o Parceiros Voluntários (Parceiros Jovens Voluntários) e o RioVoluntário (Projeto Brasileirinho).

Como se não bastasse, além do suporte a inúmeros projetos de iniciativa de parceiros, o IU criou uma unidade de atendimento direto – o Centro de Estudos Instituto Unibanco (CEIU), a partir da proposta de estender a biblioteca do Unibanco à comunidade local. Localizado nas proximidades do Centro Administrativo Unibanco (SP), o CEIU passou a oferecer programas educativos sistemáticos, funcionando praticamente como um Centro Comunitário.

Esta unidade veio a cumprir, mais tarde, um papel fundamental para a nova proposta de atuação do IU, funcionando como centro de experimentação de novas tecnologias e metodologias.

Além dos já citados, um interessante campo de atuação do IU foi o de preservação da memória das grandes metrópoles, através das iniciativas “São Paulo 450 anos” e “Avenida Central”.

Os quatro séculos e meio de história da capital paulista foram o ponto de partida do projeto “São Paulo 450 Anos. O Projeto destinava-se a escolas da rede municipal de ensino de SP, com vistas a levar, às futuras gerações, importantes informações sobre a trajetória da metrópole. O programa educacional capacitou centenas de professores, além de promover exposições fotográficas itinerantes, com acervo iconográfico cedido pelo Instituto Moreira Salles.

O Projeto Avenida Central utilizou como ponto de partida o centenário da inauguração da Avenida Rio Branco – antiga Avenida Central – para mostrar a evolução socioeconômica do município. A partir de registros fotográficos da época da inauguração, pertencentes ao acervo do Instituto Moreira Salles, incluía ações de capacitação, exposições e uma publicação especialmente produzida sobre o tema.

Chamo a atenção para estas iniciativas do IU, porque tratava-se de excelentes propostas pedagógicas, alicerçadas em rico material didático: livros, fotos maravilhosas, e um guia para formação de professores.

Enfim, era o que se poderia chamar de um sistema educativo, comprovadamente eficiente, para trabalhar, com os alunos, a valorização de sua identidade como cidadãos das duas maiores metrópoles brasileiras.

Representa, portanto, um produto valioso para que futuros secretários municipais de educação possam reutilizá-lo na formação das novas gerações de paulistas e cariocas.

Ignorar estas propostas, assim como inúmeras outras, que estão mofando em diferentes setores dos sistemas de ensino, seria mais um enorme desperdício!

O terceiro setor recebeu igual atenção do Instituto Unibanco nesse período. Para compreender melhor o segmento, o IU viabilizou o Censo GIFE Educação 2005/2006, que proporcionou um amplo painel sobre os investimentos sociais efetuados pelos integrantes do Grupo de Institutos, Fundações e Empresas (GIFE).

Ainda no âmbito de atuação junto a organizações não governamentais, o IU associou-se à criação do “Compromisso de Todos Pela Educação”, movimento nacional que uniu vários segmentos da sociedade civil para garantir, até setembro de 2022, ano do bicentenário da Independência do Brasil, o pleno acesso de crianças e jovens a uma educação de qualidade.

Tinha acabado de chegar a São Paulo, quando pude estar presente no lançamento do Todos pela Educação, nas escadarias do Museu da Independência. Foi, sem dúvida, um dos momentos mais marcantes de minha vida profissional, como educadora.

A partir daí tenho participado da incrível trajetória deste movimento, de seus avanços e desafios, bem como de suas vitórias marcantes, como o recente processo de aprovação do novo Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação Básica (FNDEB) que, certamente, representará um marco na melhoria da educação pública de nosso país.

Fato é que, com o crescente apoio a projetos de organizações parceiras e com suas próprias iniciativas, o IU passou a abarcar um enorme espectro de temas e parceiros, o que contribuía para a pulverização de seus esforços e para o enfraquecimento do seu impacto final.

Trata-se de um real perigo que ronda institutos e fundações sociais. No afã de estenderem sua contribuição para a multiplicidade de problemas que afetam a vida dos mais vulneráveis, acabam por perder seu foco ou a organicidade de sua atuação.

No caso do IU, mesmo as tentativas de restringir o foco não impediram a pulverização do investimento social, aumentando a dificuldade de obter impactos significativos.

É como se dispuséssemos de um conjunto de remédios que, se ministrados de forma articulada, em um mesmo público, poderiam ser muito eficazes, mas que, quando aplicados separadamente, em grupos diferentes, perdem a possibilidade de alcançar o efeito desejado.

Repensando o IU

Neste contexto, minha primeira iniciativa na superintendência executiva do IU, foi a de repensar aquela instituição, de forma mais sistêmica e orgânica, tanto em relação a seu foco, quanto a seu “modus operandi”, buscando aumentar o seu impacto.

Quanto ao foco, confirmou-se a juventude e educação como áreas principais, e definiu-se o Ensino Médio como prioridade absoluta, no campo educacional.

No que se refere à forma de atuação, decidiu-se que o IU funcionaria como uma espécie de “laboratório” de experimentação de soluções, para os principais problemas que afetavam o Ensino Médio público, onde estavam ou deveriam estar os jovens mais vulneráveis.

Isto seria feito através de um “ciclo produtivo” que incluía concepção, testagem, validação e transferência de tecnologias sociais, voltadas a enfrentar os problemas que afetam os sistemas públicos de ensino.

 Sei que pode parecer pouco claro, mas teremos a oportunidade de trabalhar este conceito no próximo episódio. Aguarde!

Por que o foco na juventude e no Ensino Médio

As questões ligadas à juventude vinham ganhando destaque no Brasil, principalmente após a estruturação de organismos governamentais específicos, como a Secretaria Nacional da Juventude e o Conselho Nacional da Juventude (CONJUVE), em 2005.

Por outro lado, ao mesmo tempo em que surgiam iniciativas públicas e privadas, destinadas a enfrentar os problemas que afetavam a juventude, constatava-se a terrível realidade a que esta faixa etária estava submetida e as consequências desta situação para o próprio futuro do país.

Nas escolas, bairros e cidades, os índices de violência, óbitos e agressões revelavam a grave situação de vulnerabilidade de grande parte dos jovens no país, especialmente dos grupos mais excluídos: pobres, negros e LGBTQIA+.

Segundo a PNAD 2007, existiam no Brasil, aproximadamente 50 milhões de jovens, na faixa etária entre 15 a 29 anos. Este número correspondia a 26 % da população total. Destes, quase um terço era pobre. O índice de desemprego entre os jovens era o triplo do verificado em outras faixas etárias, sendo ainda maior entre aqueles com 2º grau incompleto.

Na faixa entre 15 e 17 anos, existiam 10 milhões de jovens, dos quais apenas 48% estavam no Ensino Médio. O pior era que, dos 3,6 milhões que se matriculavam anualmente na primeira série deste nível, apenas 1,8 milhão concluía seus estudos (MEC, Censo Escolar 2007). Ou seja, metade dos jovens brasileiros, que tinham o “privilégio” de chegar a este grau de escolaridade, “morria na praia”.

Muitas vezes os jovens deixavam de estudar, para exercer ocupações temporárias, informais e mal remuneradas. Isto reduzia ainda mais suas chances profissionais e, consequentemente, sua renda e a perspectiva de um futuro melhor. No pior cenário, eram empurrados para atividades marginais e daí para a morte precoce.

Ao mesmo tempo em que o fluxo de entrada e saída dos jovens no Ensino Médio denunciava elevados e crescentes índices de abandono e evasão, o baixo desempenho dos estudantes, nos testes nacionais e internacionais, demonstrava que a qualidade do ensino estava muito aquém do mínimo desejado

O mercado de trabalho vinha se tornando cada vez mais competitivo e exigente. Doze anos de estudos, ou seja, a conclusão do Ensino Médio, seria o tempo mínimo necessário para que uma pessoa adquirisse as qualificações básicas exigidas para postos de trabalho com salários dignos.

Dessa forma, o acesso e conclusão do Ensino Médio, com aprendizado adequado, além de permitir a entrada no Ensino Superior, representava, para milhões de jovens, a possibilidade de melhores ofertas de emprego e renda.

Do ponto de vista do desenvolvimento econômico, especialmente em relação ao índice de produtividade do país, a garantia de que as novas gerações concluíssem uma educação básica de qualidade era também um ponto nevrálgico.

Investir no futuro dos jovens e do país significava priorizar, na agenda institucional do IU, a melhoria do grave quadro educacional que caracterizava o Ensino Médio público, encontrando caminhos para enfrentar as questões do baixo desempenho, da evasão escolar, da falta de qualificação para o mundo do trabalho, do universo cultural empobrecido e da exígua responsabilidade socioambiental de nossa juventude.

Em suma, era necessário contribuir para a melhoria da qualidade da política educacional pública voltada para a juventude, ou seja, para a qualificação do Ensino Médio.

Como se pode perceber, não se propunha, naquele momento, uma mudança de foco, mas seu afunilamento. Partia-se da juventude, para a educação e daí para o Ensino Médio.

O fato de se iniciar com a questão da juventude possibilitava, inclusive, uma abordagem mais sistêmica e intersetorial da temática educacional.

O IU foi um dos primeiros investidores sociais a optar claramente pelo Ensino Médio.

Predominava a crença de que, melhorando a qualidade do Ensino Fundamental, esta iria, naturalmente, alcançar o Ensino Médio.

Rareavam, inclusive, estudos e pesquisas sobre as mazelas que afetavam especificamente este nível de ensino.

Havia, portanto, muito a ser feito, tanto na conscientização sobre a importância do problema, quanto na produção de conhecimento que pudesse ser a base para a concepção de novas propostas de ação.

Para dar conta desta difícil tarefa, era urgente repensar também a forma de atuação do Instituto Unibanco.

Seria preciso superar a lógica do apoio a iniciativas de terceiros, que estivessem atuando nos temas-foco, e pensar em uma “engenharia” que fosse capaz de integrar todas as iniciativas subsidiados pelo IU (próprias ou de parceiros), buscando aumentar seu impacto, na melhoria dos resultados do Ensino Médio.

No próximo episódio vamos focalizar a proposta de revisão dos pressupostos e da forma de atuação do IU. Você vai entender como funcionava o Ciclo de Produção de Tecnologias e conhecer os membros de um super Conselho de Administração. Não perca!