Wanda Engel

Por WandaEngel - 27/01/2021

Educação Ensino Médio; IDEB Instituto Unibanco; Jovem de Futuro Metodologias Terceiro Setor Trajetória

Poderíamos afirmar que a primeira iniciativa do Instituto que correspondia, em todos os seus aspectos, ao que se considerava uma tecnologia social, foi o Jovem de Futuro. Por sua abrangência, por sua capacidade de absorver e articular diferentes metodologias, pelos cuidados que cercaram sua concepção, sua testagem, sua validação e sua transferência, o Jovem de Futuro se tornou a “tecnologia mãe” do IU.

Se o Entre Jovens foi um “rascunho” para o Ciclo de Produção de Tectecnologias, a  versão “passada a limpo” foi, sem dúvida, o Jovem de Futuro.

Não é exagero afirmar que, a partir do início de sua produção, todo o IU passou a girar em torno desta tecnologia. Não é sem razão que, nos próximos episódios vamos nos dedicar a contar a história desta iniciativa até o ano de 2012, quando deixei a superintendência do Instituto Unibanco.

Para início de conversa, é preciso esclarecer porque ela se chamava  “Jovem de Futuro” e não “Jovem do Futuro”, como muita gente inicialmente pensava.

Na verdade, queríamos consolidar a ideia de que, caso fossem garantidos o acesso a oportunidades, as condições para aproveitá-las, e uma pitada de motivação, qualquer jovem poderia ser “um jovem de futuro”, ou seja, um jovem com um futuro promissor.

Este futuro deveria ser construído a partir de suas próprias condições no presente. Ele seria um jovem do presente, construtor de um futuro melhor para si e para seu entorno.

A proposta do Jovem de Futuro foi tão importante em minha trajetória profissional de educadora, que me foi difícil definir a melhor forma de apresentá-lo.

Resolvi, então, começar por uma visão geral  para, somente depois, me dedicar a falar sobre cada um de seus componentes. Ou seja, partir do todo para as partes. Espero que seja o melhor caminho.

Iniciando o Ciclo de Produção

Concebido nos últimos meses de 2006, o Jovem de Futuro era uma proposta de parceria com escolas públicas, direcionada à melhoria da qualidade do atendimento educacional, prestado a alunos de escolas do Ensino Médio.

Seguindo o modelo do Ciclo de Produção de Tecnologias, foi feita uma análise de contexto, sobre a situação do Ensino Médio público no Brasil e seus principais problemas.

Após delinear os problemas, partiu-se para a identificação de possíveis soluções. Realizou-se, então, um levantamento de estudos nacionais e latino americanos, referentes a “casos de sucesso” de escolas públicas de EM e seus  principais fatores de êxito.

Dentre os fatores identifiados nestes estudos, destacavam-se, dentre outros, o grau de autonomia da gestão escolar, a existência de objetivos e metas pactuadas, o acompanhamento do processo e dos resultados intermediários, a participação dos diferentes membros da comunidade escolar nas decisões, e a existencia de mecanismos de reconhecimento dos avanços alcançados.

Na grande maioria dos casos, estes fatores surgiam “naturalmente”, em função de contextos específicos, especialmente ligados à qualidade da gestão escolar.

A pergunta que se colocava era, portanto: Como produzir, intencionalmente, tais fatores de êxito?

A concepção do Jovem de Futuro foi uma tentativa de responder a esta questão.

Concebendo, testando e validando

Diante das evidências configuradas na análise de contexto, partiu-se para a fase seguinte do Ciclo de Produção – a concepção da tecnologia – que incluia o desenho do sistema de monitoramento e avaliação.

Já em 2007, ocorreu o processo de testagem, com a implantação experimental, em um grupo de quatro escolas parceiras Centro de Estudos Tomas Zinner, com objetivo de realizar os ajustes necessários.

No ano seguinte, o Instituto iniciou a etapa de validação, em 20 escolas de Minas Gerais e 25 do Rio Grande do Sul.

Em 2009, com vistas a explorar estratégias alternativas, foi iniciado um processo de expansão da etapa de validação, para 41 escolas do estado de São Paulo – 21 na região metropolitana, com os mais baixos resultados – e 20 em municípios da região do Vale do Paraíba.

As escolas Belo Horizonte e Porto Alegre tornaram-se as primeiras a cumprir o ciclo de 3 anos do Ensino Médio, sob ação do Jovem de Futuro, no final de 2010.

O processo de validação foi alvo de uma consistente avaliação de impacto, utilizando o método experimental, sob a batuta de Ricardo Paes de Barros, da qual falaremos mais adiante.

Segundo as conclusões desta avaliação, os alunos das escolas do chamado grupo de tratamento tiveram avanços significativos no SAEB (Sistema de Avaliação da Educação Básica), tanto em língua portuguesa quanto em matemática.

O ganho de proficiência das escolas do grupo de tratamento mostrou que, em média, seriam necessários, pelo menos três anos a mais de estudos para que escolas do grupo de controle atingissem um patamar semelhante. Bingo!

Avaliação de impacto de escolas do Rio Grande do Sul ao final de 2010

Virando política pública

A partir desses resultados, o Ministério da Educação, sob a gestão de Fernando Haddad, propôs uma parceria do JF com o programa Ensino Médio Inovador (ProEMI).

Como o Jovem de Futuro previa um apoio financeiro às escolas, para a implantação de um Plano Estratégico, o MEC assumiu a responsabilidade de repassar os recursos diretamente às escolas, por meio do Programa Dinheiro Direto na Escola (PDDE).

Após a sistematização e a concepção das estratégias de transferência, incluindo a formatação de um Curso de Gestão Escolar para Resultados (CGEpR), o Instituto Unibanco ofereceu o Programa Ensino Médio Inovador/Jovem de Futuro (ProEMI/JF) a todos os Estados brasileiros.

As primeiras manifestações de interesse partiram de seis unidades da Federação– Ceará, Goiás, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais e Pará. Este grupo de estados, que aderiu em um primeiro momento, sofreu alterações posteriores, com a entrada do Piauí, Espírito Santo e Rio Grande do Norte, e a saída, e depois retorno, de Minas Gerais.

Apesar dos excelentes resultados apresentados pelas escolas do Rio Grande do Sul, na fase de validação, a Secretaria Estadual de Educação, que iniciava uma nova administração, se negou a participar da transferência, por questões declaradamente ideológicas.

O secretário não queria sequer que o JF fosse executado nas 25 escolas que, durante 3 anos haviam participado da experiência, como grupo de controle, na expectativa de serem incluídas na nova fase.

Somente foi demovido da decisão, frente à “ameaça” de que a negativa seria oficialmente comunicada àquelas escolas. Era preciso ficar bem claro que não estávamos cumprindo a promessa de incluí-las no projeto, porque havíamos sido impedidos pela secretaria.

Frente às possíveis consequências desta divulgação, ficou decido que somente aquele grupo de escolas participaria do JF, mas que não se efetivaria o processo de transferência para a rede. Uma pena!

Com as perspectivas de expansão naquele primeiro grupo de estados, o Jovem de Futuro poderia atender, até 2016, a 4.125 escolas e mais de 2,8 milhões de alunos.

Na verdade, segundo dados do IU, o Jovem de Futuro alcançou em 2020 onze estados brasileiros, espalhados por todas as cinco regiões do país, beneficiando, ao longo do tempo 4.718 estabelecimentos públicos de ensino médio e 4,1 milhões de estudantes.

A boa notícia é que, mesmo na fase de transferência, o ProEMI/JF conservou altos índices de impacto.

O Ensino Médio era a etapa do Ensino Básico que vinha apresentando os piores resultados. O gráfico do IDEB da última década se assemelhava a um verdadeiro “eletrocardiograma de morto”, variando de 3,6 para 3,8.

Mesmo neste contexto, em 2017, dos 4 estados com melhores resultados, 3 deles – Ceará, Espírito Santo e Goiás – eram parceiros do Jovem de Futuro.

Os resultados de 2019 foram, pela primeira vez, mais animadores, tendo o IDEB pulado de 3,8 para 4,2. Também neste ano, os campeões – Goiás (4,7) e Espírito Santo (4,6) – eram beneficiados pelo Jovem de Futuro.

Mas, afinal, o que era o Jovem de Futuro?

O Jovem de Futuro era uma tecnologia, com duração de três anos, correspondente ao ciclo das três séries do Ensino Médio.

As escolas que aderiam ao projeto tinham o compromisso de aumentar em 25 pontos as médias de língua portuguesa e matemática, medidas na escala SAEB, no 3º ano do Ensino Médio; diminuir, pela metade, o percentual de alunos no padrão mais baixo de aprendizagem nestas disciplinas; e diminuir em 40% a taxa de abandono no ensino médio.

Ou seja, o projeto visava contribuir para que as escolas melhorassem seu Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (IDEB).

Como já foi dito, o IDEB é um indicador sintético adotado pelo Ministério da Educação MEC, e calculado a partir de dois componentes: a taxa de aprovação e a média de desempenho.

A taxa de aprovação é obtida a partir do Censo Escolar, realizado anualmente, e as médias de desempenho baseadas nos resultados dos exames padronizados (SAEB) aplicados pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais INEP) a cada 2 anos.

É bem interessante que o IDEB reúna desempenho e taxa de aprovação (fluxo), que, na prática, corresponde à diferença entre a quantidade de alunos que se matricula em uma série, em um dado ano letivo e o número dos que se matriculam na série seguinte, no ano seguinte. Esta diferença inclui reprovação, abandono e evasão.

 A não inclusão do fluxo nos cálculos do IDEB poderia incentivar o “descarte” de alunos com baixo desempenho, para que a escola ficasse “bem na foto”.

Para atingir estas metas, os estudantes deveriam frequentar mais as aulas, melhorar seu desempenho acadêmico e desenvolver habilidades socioeconômico-ambientais. Seus professores deveriam faltar menos e adotar melhores práticas pedagógicas. À gestão escolar caberia melhorar a infraestrutura da escola e ser cada vez mais orientada por resultados.

Neste sentido, o JF se propunha a fomentar a melhoria do clima escolar, no que se refere ao respeito, solidariedade, disciplina e diminuição da violência; oferecer formação e  melhores condições de trabalho aos profissionais da escola; promover uma cultura de avaliação, como instrumento de aperfeiçoamento do processo ensino- aprendizagem; apoiar a gestão participativa e guiada por resultados e contribuir para a melhoria do ambiente físico, com relação a instalações e equipamentos.

O programa era desenvolvido a partir de um Plano Estratégico de Melhoria de Qualidade, baseado na metodologia do Marco Lógico, que se iniciava com a análise do Plano Político Pedagógico (PPP) da escola, e uma avaliação de contexto, realizada com a participação de todos os membros da comunidade escolar: alunos, professores, diretores, Associação de Pais e Mestres e Secretaria Estadual de Educação.

Era muito importante que a escola partisse de seu Plano Político Pedagógico (PPP).

Elaborado, na maioria das vezes, para cumprir uma exigência formal, o destino do PPP era, muitas vezes, tornar-se uma “peça de ficção científica”, enfurnado em uma gaveta qualquer do gabinete do diretor, e perdendo totalmente sua função norteadora.

Assim, a proposta era que o PPP servisse de ponto de partida e que o Plano Estratégico (PE) fosse o produto de seu aperfeiçoamento e objetivação.

Isto porque o PE deveria ser pensado e implantado à luz de um orçamento concreto e exigia um consistente acompanhamento da execução físico financeira.

Neste plano, a comunidade escolar identificava os fatores que prejudicavam o processo educacional dos jovens e concebia estratégias para enfrentá-los.

A escola recebia recursos financeiros e apoio técnico, incluindo sistemas de supervisão intensiva in loco, além de ferramentas pedagógicas, como as metodologias, que davam suporte à proposta, e que serão posteriormente abordadas.

Os recursos financeiros eram dimensionados conforme o número de alunos (um valor per capita) e as escolas tinham autonomia para decidir como esses recursos deveriam ser aplicados.

Na proposta inicial, o apoio financeiro era de R$ 100,00 aluno/ano, o que era visto como um valor considerável, especialmente nas escolas maiores, e um grande incentivo para a adesão ao programa.

As escolas que faziam parte do grupo de controle, e que tinham de esperar 3 anos para serem beneficiadas, aguardavam o momento de serem incluídas, com grande ansiedade.

Na fase da transferência, quando os recursos passaram a vir do MEC, os valores foram reduzidos, o que parece não ter alterado os resultados.

O custo aluno na rede pública variava muito entre unidades da federação. No ano em que foi lançado, o per capita do JF correspondia a aproximadamente 0,05% do custo aluno médio.

Assim, a contribuição do JF representava, comparativamente, um valor irrisório, mas acabava funcionando como uma “pitada de fermento” para fazer crescer o bolo da qualidade do ensino. Ele representava, também, uma fresta de autonomia para as equipes de gestão escolar.

A autonomia no uso dos recursos não era plena. Era balizada pelo Plano Estratégico concebido pela equipe escolar. Deste plano poderiam constar ações de incentivo a professores e a estudantes, ou de melhoria da infraestrutura escolar.

A rubrica de incentivos a professores poderia incluir a criação de um fundo de apoio a projetos pedagógicos, a capacitação docente e a premiação pelo desempenho e assiduidade dos alunos.

Como incentivos para alunos, previa-se a criação de um programa de monitoria, de fundos para atividades dos alunos ou para necessidades especiais, como transporte e cesta básica (uma espécie de assistência social para os mais pobres), ou ainda iniciativas de acesso à cultura.

No campo da melhoria da infraestrutura, poderiam ser previstas pequenas reformas ou aquisição de equipamentos ou material didático. Dada a tendência de priorizar ações concretas de infraestrutura, havia uma norma específica que restringia, em 30%, o investimento nesta rubrica.

Quando os resultados positivos começaram a aparecer, havia por parte do Conselho de Administração do IU, predominantemente formado por economistas, uma questão crucial: Que fator poderia estar mais fortemente associado ao êxito da proposta?

Para responder a esta questão, deveríamos “abrir a caixa preta” e identificar o fator preponderante. Seria o professor? o aluno? a infraestrutura?

Foi feito um estudo correlacionando os resultados da escola com a área priorizada no investimento. Nenhum fator específico se destacou.

Este resultado veio ratificar minha “hipótese” de que era justamente o conjunto articulado dos diferentes campos de intervenção que tinha o poder de gerar impacto.

Assim, não adiantava trabalhar com cada um dos campos de intervenção, de forma isolada. A força estava justamente na organicidade do conjunto.

Como o elemento articulador do conjunto de intervenções era justamente a equipe de gestão, poder-se-ia dizer que o Jovem de Futuro era essencialmente uma tecnologia de gestão escolar abrangente, participativa e voltada para resultados.

Premissas básicas do Jovem de Futuro

Por trás destas características objetivas, o Jovem de Futuro incluía crenças e princípios, que explicitados, ajudam a entender melhor a proposta.

Para início de conversa, o JF se baseava na crença de que um pequeno investimento de recursos técnicos e financeiros, colocados à disposição de qualquer escola pública, respeitando a autonomia e o protagonismo da comunidade escolar, poderia trazer um impacto significativo nos resultados, desde que se mobilizasse a comunidade escolar em torno de metas e estratégias pactuadas, se reforçasse a gestão e se oferecessem incentivos para professores e alunos.

O Jovem de Futuro também partia do pressuposto de que cada escola apresentava especificidades que deveriam ser identificadas e respeitadas e que cada comunidade escolar deveria ser protagonista de sua própria transformação.

Em resumo, acreditava-se que a melhoria da gestão escolar, a promoção do protagonismo dos alunos e da comunidade, a melhoria do clima escolar, o estímulo e a valorização do professor, os investimentos em infraestrutura, mas especialmente o fato de a comunidade escolar ser desafiada a melhorar seu desempenho, poderiam ser capazes de gerar não apenas resultados imediatos, mas também benefícios ainda maiores no longo prazo, com mudanças na própria cultura escolar.

A força motivadora do prêmio e do “castigo”

Acreditávamos, também, que um dos pilares de uma gestão para resultados seria a existência de sistemas de incentivos para atores- chave.

Além de propor que as escolas investissem recursos em premiação de professores e alunos, o Instituto Unibanco implantou um sistema de incentivos, reconhecendo, anualmente, grupos gestores, professores, turmas, alunos e supervisores de escolas que obtinham melhores resultados ou maiores ganhos em desempenho e retenção de alunos.

Cerimônia de Reconhecimento de escolas com melhores resultados

É muito impressionante como as pessoas gostam de ser reconhecidas. O prêmio não necessita ser em forma de dinheiro ou de um valioso objeto. Muitas vezes basta um diploma ou uma pequena placa. O importante é que haja critérios claros e justos e que a premiação seja feita em uma cerimônia pública de celebração.

A experiência vem mostrando que um dos mais cobiçados prêmios para professores é uma viagem. Uma viagem de caráter pessoal e intransferível, representa o “sonho de consumo” de muitos docentes, cujos salários não lhes permitem realizar maiores “voos”.

Por outro lado, além de premiações, eram também previstas algumas sanções negativas. Neste sentido, o aporte de recursos financeiros poderia ser interrompido se a escola não apresentasse seu Plano Estratégico, não criasse o Grupo Gestor, apresentasse a prestação de contas de forma inadequada e, principalmente, registrasse desempenho negativo ao final do primeiro ou do segundo ano (ganho inferior à média das escolas de controle), ou aumentasse seu índice de evasão.

 Interessante destacar que na primeira fase de testagem, em 25 escolas do Rio Grande do Sul e 20 escolas de Minas Gerais, apenas uma escola gaúcha foi desligada do Jovem de Futuro.

Tratava-se de uma escola tradicional de Porto alegre, com uma grande concentração de professores sindicalistas, que desde o processo de adesão, apresentava resistências ao projeto.

A partir do proponente – um instituto ligado ao setor bancário (!!!) – a desconfiança se instalou. Afinal, diziam eles, o que um banco poderia querer com esta proposta? Bancarizar todos os alunos? Privatizar as escolas? O que eles ganhavam com isto?

Foi nos revelado, posteriormente, que, por ocasião da avaliação formativa (ao final do ano), houve uma campanha junto aos alunos para que não comparecessem ao exame ou não respondessem às questões propostas.

Com isto os resultados foram negativos e a escola saiu do programa.

Pena, pois todas as demais escolas do Rio Grande do Sul apresentaram fantásticos resultados!

No próximo episódio você vai saber um pouco mais sobre estrutura e funcionamento do Jovem de futuro, bem como sobre uma de suas primeiras metodologias: o SuperAção na Escola. Não perca!

 


2 comentários em "Eposódio 6 : O Jovem de Futuro: a tecnologia “mãe” do Instituto Unibanco"

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