Por WandaEngel -

Os primeiros anos do Pacto foram dedicados prioritariamente à implantação da Agenda Comum e ao fortalecimento do Sistema de Governança.

Apesar de contar também com iniciativas do Governo Federal – Mais Escola e o Pacto pela Alfabetização e do setor privado – Jovem de Futuro (Instituto Unibanco) e CONVIVA (Instituto Natura), dentre outros, a Agenda Comum era composta, majoritariamente por programas sob a responsabilidade da Secretaria Estadual de Educação (SEDUC), sendo alguns financiados pelo empréstimo com o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID).

Este fato representava sérios desafios a serem enfrentados. Por um lado, o longo caminho de formalização do empréstimo, por natureza muito lento, retardava a liberação dos recursos.

Por outro lado, a fragilidade organizacional da SEDUC (uma das causas da lentidão da operação com o BID), dificultava o processo de planejamento e execução dos programas, exigindo um intenso trabalho de fortalecimento institucional daquele órgão.

Como Organização Estruturante do Pacto (OE), o Synergos ofereceu à secretaria o suporte técnico necessário para: (a) mudanças na própria estrutura; (b) concepção e planejamento executivo de novos projetos; (c) concepção e implantação de um Escritório de Projetos (EP) e; (d) concepção e implantação do Sistema Paraense de Avaliação Educacional (SisPAE).

Mudanças estruturais na SEDUC

Antigas estruturas não são capazes de gerar novas práticas. Assim, era indispensável que o principal órgão executor do Pacto – a SEDUC – promovesse transformações em sua estrutura, não apenas reformatando órgãos existentes, mas criando novas unidades.

Neste sentido, era fundamental repensar o principal órgão da SEDUC – a Secretaria Adjunta de Ensino (SAEN) – responsável por sua missão básica: a aprendizagem dos alunos.

O funcionamento da SAEN, tipicamente departamental, era estruturado por projetos, sem que houvesse qualquer preocupação em estabelecer interfaces entre eles. Era um verdadeiro arquipélago de “ilhas programáticas”!

Ora, o Pacto fora concebido justamente com base em uma visão sistêmica, que propunha um funcionamento orgânico, capaz de promover a articulação/integração dos esforços, em função de resultados pactuados.

Era fundamental, portanto, que a SEAN fosse reorganizada para se adaptar à nova proposta do Pacto.

Neste sentido, ela foi reestruturada, sendo designados responsáveis por cada um dos sete resultados do Pacto – os denominados “donos dos resultados”.

Cada “dono de resultado” contava com uma equipe de “coordenadores de programas”, diretamente ligados àquele resultado, que, por sua vez, acompanhavam e articulavam a atuação dos líderes dos projetos a eles vinculados.

A nova estrutura buscava reforçar a responsabilidade (daí a expressão “donos”) e a corresponsabilidade com os resultados, bem como a articulação entre os diferentes projetos.

Os “donos de resultados” eram diretamente ligados à Secretária Adjunta de Ensino, responsável pela implantação das Ações Estratégicas do Pacto (Agenda Comum) que estivessem a cargo da SEDUC.

Foi elaborado um calendário de oficinas, para acompanhar a implantação, com a participação da Secretária Adjunta de Ensino, dos “donos de resultados”, dos coordenadores dos programas e dos “líderes” dos projetos prioritários.

Os objetivos destas oficinas eram: apresentar o andamento da implantação e promover a integração entre todos, além de compartilhar dúvidas e sugestões de melhorias no processo, para o alcance dos resultados. Eram espaços voltados prioritariamente para a aprendizagem colaborativa.

A partir da criação do “Escritório de Projetos”, do qual falaremos mais adiante, o acompanhamento passou a ser realizado por esta unidade.

Ainda como parte das mudanças estruturais, foram criadas unidades transversais, como o Centro de Formação de Profissionais de Educação Básica (CEFOR), o Escritório de Projetos e a Coordenação de Avaliação (responsável pela concepção e implantação do SisPAE).

Centro de Formação de Profissionais de Educação Básica (CEFOR)

Estava claro que um dos principais fatores responsáveis pelos baixos resultados da educação no Pará era a qualidade da formação de seus profissionais (professores, coordenadores pedagógicos e gestores).

Apesar do enorme volume de recursos voltados à formação em serviço e do altíssimo percentual de professores com pós-graduação, era notório o caráter extremamente “teórico” deste processo.

Foi, portanto, necessário, conceber e implantar uma unidade, da própria SEDUC, responsável pelo processo de formação, que respondesse efetivamente às reais necessidades da educação no Pará.

Como ponto de partida, e para não “começar do zero”, foram analisados os programas de capacitação desenvolvidos pela SEDUC (em curso ou planejados), além dos produzidos por institutos e organizações parceiras.

Discutiram-se, também, propostas de uso de Tecnologia da Informação (TI) no processo de capacitação, principalmente, por meio da IPTV (Internet Protocol Television, ou Protocolo de Televisão via Internet), posteriormente, implantado com a denominação de Sistema Educacional Interativo (SEI).

A exemplo do estado do Amazonas, o Sistema Educacional Interativo, que permitia a participação dos estudantes em tempo real, foi utilizado, tanto para capacitação de professores, quanto para o ensino remoto.

Pode estar sendo (?) um instrumento pedagógico da maior importância neste momento em que enfrentamos o desafio de oferecer educação em um contexto de pandemia.

A concepção e planejamento de novos projetos

Como o Plano Estratégico do Pacto (Agenda Comum), incluía um conjunto de novas propostas, para suprir lacunas identificadas, tornava-se necessário um trabalho colaborativo para sua concepção.

Participavam deste processo, além da equipe do Synergos, os responsáveis pelos temas na SEDUC, representantes de institutos e fundações empresariais parceiras, organizações sociais e universidades ligadas à questão.

É interessante ressaltar que alguns destes parceiros, como por exemplo a Fundação Itaú Social e a Fundação Telefônica, chegaram a liderar o processo, nos temas em que tinham maior experiência.

Para não cansar o leitor, mas não deixar de mencionar este árduo trabalho colaborativo, vamos focalizar apenas as propostas considerados mais importantes.

• Educação integral

Com vistas a discutir as diretrizes gerais para uma política de Educação Integral, foi realizado um conjunto de encontros, incluindo um seminário estadual, sob a liderança da Fundação Itaú Social (FIS), e contando com importante apoio do Centro Integrado de Estudos e Programas de Desenvolvimento Sustentável (CIEDS).

Como resultado, foi formulada uma Política de Educação Integral para o Ensino Fundamental.

Infelizmente, apesar do esforço hercúleo da Fundação Itaú Social, não se conseguiu completar a proposta da política de Educação Integral, relativa ao Ensino Médio. Ressalte-se que este nível de ensino é de responsabilidade integral das secretarias estaduais.

• Estágio qualificado

Objetivando potencializar projetos e ações do Pacto, por meio da atuação de estudantes universitários, além de discutir e propor estratégias de articulação do estágio curricular com os projetos da Agenda Comum, a concepção desta proposta contou com a participação das mais importantes universidades, com atuação no estado.

Todos se mostraram interessados, manifestando forte propósito de contribuir para maior eficácia dos programas de estágio, apresentando excelentes sugestões de encaminhamentos.

Infelizmente, a operacionalização das propostas não prosseguiu e a atuação das universidades no Pacto restringiu-se à participação de licenciandos nos projetos de recuperação escolar.

• Conteúdos digitais na escola

Sob a liderança da Fundação Telefônica, o objetivo foi identificar possibilidades de implantação de ações de Tecnologia da Informação (TI) em curto, médio e longo prazos.

Foram identificadas possibilidades de utilização de TI na melhoria da gestão e no incremento dos resultados educacionais.

No campo pedagógico, por exemplo, tivemos a proposta do Geekie Games, voltado para preparação para o ENEM (Exame Nacional do Ensino Médio). O Geekie Games foi implantado de forma experimental, com grande adesão dos estudantes.

O grande entrave para a expansão destas propostas foi a carência de infraestrutura para transmissão de dados, que se encontrava disponível, em sua grande parte, em Belém, onde viviam apenas 27% da população.

• Jovem aprendiz

Os trabalhos reuniram representantes da SEDUC e das empresas parceiras do Pacto.

Os objetivos eram discutir a importância de programas de Aprendizagem e de Estágio, para o alcance dos principais resultados do Pacto (diminuição do abandono e aumento do desempenho no Ensino Médio), e identificar estratégias para sua expansão e qualificação, nas empresas.

Como não dispusemos de dados estatísticos, não foi possível aferir um substantivo aumento na contratação de jovens aprendizes por parte das empresas parceiras.

• Voluntariado empresarial

O objetivo era identificar as possibilidades de utilização do trabalho voluntário no âmbito do Pacto, a partir das experiências de institutos e fundações parceiras.

Mais uma vez, para não “começar do zero” foram analisados os programas do Instituto Unibanco, da Fundação Vale e do Instituto Camargo Corrêa.

A partir deste diagnóstico, os representantes da SEDUC identificaram, em cada um dos três programas, possibilidades de implantação de voluntariado empresarial, como apoio a projetos e a ações do Pacto.

É impressionante a resistência, de grande parte do setor educacional, com relação à incorporação do trabalho voluntário, como instrumento de qualificação da ação pedagógica ou da gestão escolar.

Ainda se verifica um enorme preconceito, especialmente em relação ao voluntariado empresarial. A ação voluntária de empresas é vista como estratégia para uma posterior “privatização da escola pública”.

• Transição do ensino fundamental para o ensino médio

Este tema foi incluído, entre as ações estratégicas do Pacto, em função da enorme perda de matrículas, no Ensino Médio, de alunos concluintes do EF, avaliada em cerca de 20%.

O trabalho teve como objetivos discutir e indicar estratégias voltadas para a garantia de vagas no Ensino Médio, através da definição prévia da escola em que os concluintes do EF iriam estudar.

• Educação no campo

Aqui, o objetivo era o de constituir um comitê deliberativo para a consolidação de uma Política de Educação no Campo.

Participaram deste trabalho importantes parceiros, como a Fundação Vale, a Natura e o Instituto Natura, além da Associação Regional das Casas Familiares Rurais do Pará (ARCAFAR), do Grupo de Interesse Público (GIP) e do Fórum Estadual de Educação no Campo.

Infelizmente, a agenda sofreu interrupção, devido ao contexto de violência no campo, exacerbado no período eleitoral de 2014.

• Mobilização das famílias pela educação

Este trabalho, com objetivo de construir uma proposta de envolvimento das famílias com o Pacto pela Educação do Pará, começou por mapear materiais e conteúdos já existentes e identificar possibilidades de atuação de cada parceiro.

Ele contou com a participação da Fundação Roberto Marinho (FRM), do Canal Futura, do UNICEF, do Todos pela Educação, do Centro Integrado de Estudos e Programas de Desenvolvimento Sustentável (CIEDS).

O resultado desta ação colaborativa foi a concepção da campanha “Família Educadora”, posteriormente executada por escolas e empresas parceiras.

• Núcleo de cooperação técnica com os municípios

A exemplo da exitosa experiência do Ceará, o objetivo era criar um núcleo responsável pelo diálogo com os municípios e pelo apoio à melhoria dos resultados educacionais naquele nível.

Participaram deste trabalho os diferentes setores da SEDUC, que lidavam com municípios, a União Nacional dos Dirigentes Municipais de Educação (UNDIME) e os Avaliadores Educacionais (MEC).

Infelizmente, quando ocorreu uma mudança de administração na SEDUC, as excelentes propostas para a criação desta unidade foram ignoradas pelo novo secretário.

Concepção e implantação do Escritório de Projetos

Além da criação de uma Governança Participativa e Descentralizada, o Pacto trazia, em seu bojo, uma proposta de Gestão Colaborativa, visando o alcance da meta e dos resultados pactuados.

Isto exigia a criação, na SEDUC, de um órgão encarregado de realizar uma efetiva gestão dos programas e ações do Pacto, ou seja, um Escritório de Projetos.

Escritório de Projetos (Project Management Office, PMO) é uma unidade ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades, relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado de projetos.

As responsabilidades de um PMO podem variar, mas, no caso da SEDUC, a proposta foi a de que seu papel exclusivo fosse monitorar a gestão dos 35 projetos constantes do Plano Estratégico do Pacto, incluindo aqueles financiados pelo BID.

Esta proposta foi construída junto com a equipe da SEDUC, assessorada por uma organização (Integration) contratada para este fim, com recursos do Fundo de Sustentabilidade do Pacto.

Tratava-se de uma conceituada consultoria, com custos (elevados) correspondentes à sua competência e reconhecimento.

Convencida, por meus parceiros empresários, da importância de contar com este tipo de instrumento, me atrevi a procurar o CEO da Integration – Francisco Pereira Leite – para convencê-lo a participar do Pacto por um valor correspondente a 1/10 do que costumava cobrar por aquele tipo de consultoria, ou seja, atuar praticamente sob a forma de um “pro bônus”.

Ele topou, encarregou a jovem e competente profissional – Larissa Mattos– para atuar no Pará, além de acompanhar de perto o desenrolar da empreitada.

O foco do Escritório de Projetos era, portanto, o acompanhamento e não a execução dos programas que continuava sob a responsabilidades dos “donos dos resultados” e líderes dos projetos.

Devido à complexidade do Pacto, o Escritório de Projeto teria que desempenhar um papel muito consistente na interface entre as diferentes “áreas” da SEDUC.

Para garantir isenção, autonomia e legitimidade, precisava ser uma estrutura independente, ligada diretamente ao Secretário de Educação.

A atuação do Escritório de Projetos no acompanhamento era feita através de um conjunto de rituais internos à SEDUC, cuja implantação enfrentou enorme resistência.

Synergos e o Escritório de Projetos

O apoio do Synergos ao Escritório de Projetos (EP) deu-se por meio de um trabalho sistemático de assessoria técnica presencial (coaching), complementado por uma assistência técnica online, realizado por nossa competente profissional Rosane Santiago.

Existiu também um consistente trabalho de apoio técnico operacional, que se dedicou ao acompanhamento do fluxo processual dos projetos, visando dar celeridade à identificação de barreiras que demandassem uma tomada de decisão do Secretário e/ou a contribuição dos parceiros.

Com vistas a acompanhar os resultados, foi concebido um Banco de Dados dos Índices Educacionais do Pará e definidas metas intermediárias de progressão dos resultados do Pacto.

Na mesma linha, foi concebido o Índice de Desenvolvimento da Educação Paraense (IDEPA) compatível com o IDEB, baseado nos resultados do SisPAE e do Censo Escolar.

Foi também concebido um Documento Orientador de Alinhamento do Pacto com o Plano Nacional de Educação (PNE) e com os Planos Municipais de Educação (PMEs), para servir de apoio aos 144 municípios do Pará.

A atuação intensa do Synergos junto ao Escritório de Projetos acabou fazendo com que ele fosse visto como um “órgão do Synergos” e não como um importante instrumento de gestão da própria SEDUC.

Como indicativos desta situação, ocorreu um retardo na designação de uma equipe técnica para o EP, o que fez com que, somente muito mais tarde, fossem lotados profissionais “sênior” em seu quadro.

Um importantíssimo fator de qualificação do trabalho do Escritório de Projetos foi a contribuição de jovens profissionais, que faziam parte do programa desenvolvido pela ONG Vetor Brasil, liderada pela fantástica Joice Toyota.

Esta iniciativa recruta e capacita recém-formados de universidades “top”, nacionais ou internacionais, interessados em ter uma experiência no setor público.

No caso do Pacto, apenas dois destes jovens tiveram um papel de destaque na consolidação de uma cultura de compromisso com a fluidez dos processos e o alcance dos resultados.

Apoio à implantação do Sistema Paraense de Avaliação educacional (SisPAE)

O SisPAE foi concebido como um sistema anual de avaliação que oferecia informações sobre os avanços na aprendizagem do alunado e os fatores a eles  associados.

A vantagem complementar do SisPAE, em relação à Prova Brasil, era que ele permitia conhecer os resultados no início do ano letivo, e acompanhar a evolução a cada ano.

Possibilitava, também, comparar os níveis de aprendizagem com a avaliação nacional (bianual), uma vez que os testes eram compatíveis, e subsidiar a equipe técnica com dados qualitativos, para o processo de planejamento.

Ele permitia, ao gestor municipal, traçar metas e formular diretrizes para as formações de profissionais.

Oferecia ao gestor escolar informações para o planejamento de sua gestão, o acompanhamento das ações em curso e a redefinição dos projetos pedagógicos.

Ao docente, fornecia insumos para a melhoria de seus próprios instrumentos de avaliação, e informações para a revisão de sua prática pedagógica.

O SisPAE se propunha a gerar Relatórios Pedagógicos e Gerenciais para as Secretarias Municipais de Educação, além de Relatórios Pedagógicos e Boletins de Resultados para cada escola.

Os municípios, que quisessem participar, deveriam aderir ao Pacto e firmar um “TERMO DE ADESÃO AO SisPAE”.

Consolidando a governança

Após um árduo trabalho de instalação do Comitê Estadual, dos Comitês Regionais e de alguns Comitês Municipais, era hora de investir na qualificação de seu funcionamento, através de um intenso trabalho de acompanhamento e de troca de experiência.

Com esta finalidade, foram realizados encontros sistemáticos entre os Comitês Regionais e Municipais do Pacto, em Belém.

O encontro realizado em julho de 2014, por exemplo, contou com a participação de aproximadamente 100 pessoas. Todos os 13 Comitês Regionais estavam representados, mas, dos 15 Comitês Municipais até então já instalados, apenas 5 participaram.

Segundo relato dos representantes, no que diz respeito à composição dos Comitês Regionais, persistia a dificuldade de envolvimento de algumas empresas. Outro fator preocupante era a composição parcial do colegiado dos Comitês Regionais.

Acompanhamento sistemático (à distância) do funcionamento dos Comitês

O ano de 2014 foi marcado pelo contexto eleitoral, tendo o Governador Simão Jatene como candidato à reeleição.

O acirramento da histórica polarização da política paraense dificultou (e quase impediu) o trabalho de fortalecimento de uma governança que se queria multissetorial e suprapartidária.

A ação sistemática de acompanhamento e apoio aos Comitês acabou sendo realizada por meio de chamadas telefônicas ou online, além de entrevistas aprofundadas.

O objetivo desses contatos era coletar informações, tirar dúvidas e oferecer apoio técnico, assim como, manter a atualização dos dados existentes (como a atual composição dos Comitês, entre outros).

À medida que se aproximavam as eleições, as estratégias de encontros regionais presenciais foram arrefecendo e o “call center” da Governança foi se tornando cada vez mais importante.

Um ano eleitoral

As eleições acirravam os confrontos entre políticos apoiados pelas duas mais poderosas cadeias de comunicação, o que contribuía para a polarização das posições.

Anteriormente, tinha acontecido um plebiscito, para decidir sobre uma proposta de divisão do estado, que acabou não sendo aprovada pela maioria da população.

Os principais candidatos defendiam posições opostas, também neste plebiscito, o que aumentava ainda mais os conflitos.

Eram, portanto, momentos de profunda fragmentação social, gerando um contexto totalmente desfavorável a uma proposta de parceria multissetorial, como o Pacto.

A identificação do Pacto com a administração no poder acabou se consolidando, na medida em que ele foi muito usado como peça de propaganda na campanha eleitoral, nos horários de grande audiência, como nos intervalos da novela de maior audiência na TV.

O grande temor era de que uma vitória da oposição pudesse afetar a continuidade do Pacto. Entretanto, o Governador venceu. Não foi desta vez. O grande tsunami para o Pacto só viria ocorrer em 2018.

Sob nova administração

Como se não bastasse o contexto eleitoral, ocorreu, no início de 2014, uma mudança de administração na SEDUC.

O secretário Cláudio Ribeiro, em cuja gestão o Pacto nasceu e se fortaleceu, foi substituído por Seixas Lourenço, ex-reitor da Universidade Estadual do Pará (UEPA).

O novo secretário substituiu todo o primeiro escalão de profissionais da SEDUC por professores universitários, o que nos obrigou a reapresentar várias vezes a proposta do Pacto, com o intuito de envolvê-los na iniciativa.

Para Seixas Lourenço, sua missão básica era a de gerir o Pacto pela Educação do Pará, colocando, em segundo plano, todo o conjunto das demais atribuições da secretaria.

Zeloso de seu papel, determinou que o Synergos não tinha autorização para exercer as funções de Organização Estruturante, inclusive junto às empresas parceiras.

Este foi um dos motivos para que o apoio aos Comitês fosse feito prioritariamente à distância, uma vez que também fomos impedidos de estabelecer contato direto com os diferentes níveis de Governança.

Houve um momento em que os conflitos entre Synergos e SEDUC tornaram-se tão acirrados que solicitamos uma reunião com o governador, com a participação da Presidente do Synergos Institute, Peggy Dulany. A intenção era a de “jogar a toalha”.

O vice-governador, Helenilson Pontes, representando o governador, nos convenceu a não desistir. Semanas depois, ele assumiu o comando da SEDUC e mudou o jogo, a favor do Pacto pela Educação do Pará.

No próximo episódio você vai saber como finalmente chegamos a um “modelo” para a construção de parcerias multissetoriais e conhecer a experiência de “prototipagem”, referente aos Municípios Piloto do Pacto. Não perca!