Por WandaEngel -

No ano de 2015, finalmente conseguimos, com base em nossa experiência de dois anos e meio no Pacto pela Educação do Pará, construir o “modelo” de uma tecnologia social, voltada para a concepção, implantação e avaliação de uma Parceria Multissetorial (PMS).

Como já foi dito, quando o Pacto começou, no segundo semestre de 2012, havia poucos exemplos deste tipo de iniciativa e exígua produção acadêmica sobre o tema.

Synergos, com sua experiência internacional, havia consolidado um conjunto de aprendizagens e identificado alguns princípios orientadores, tais como: (a) o uso do pensamento sistêmico; (b) a transformação pessoal para a mudança social; (c) a necessidade de uma liderança-ponte; e (d) o uso de metodologias colaborativas, em todas as etapas do processo.

Faltava, porém, uma concepção mais orgânica do que viria a ser um modelo de Parceria Multissetorial (PMS) e do papel de uma organização encarregada de sua estruturação e de seu funcionamento – Organização Estruturante (OE).

O início do processo havia sido muito intuitivo, cheio de ensaios e erros, repleto de dúvidas.

Assim, quando já tínhamos uma visão mais clara do processo, nos dispusemos a “desenhá-lo”. Tivemos, então, contato com uma já rica bibliografia sobre o tema.

Com designações diferentes, Parcerias de Impacto Coletivo, Governação Colaborativa ou Parceria de Impacto Social, constavam, destas propostas, muitas de nossas “apostas” conceituais e metodológicas.

É impressionante como em um curto espaço de tempo cresceu o interesse por estratégias colaborativas para enfrentar problemas sociais complexos, refletido em novas experiências e na produção de conhecimento sobre a questão.

Muito importante para esta expansão foi a inclusão do tema no 17º Objetivo dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODSs).

Desenhando a tecnologia

O desenho da estrutura de uma Parceria Multissetorial, contribuiu fortemente para clarificar a essência deste conceito.

Ficou claro que esse tipo de parceria, recomendável para o enfrentamento de problemas sociais complexos, demandava condições iniciais, tais como: consciência sobre gravidade do problema e de como ele afetava diferentes áreas, visão positiva quanto à possibilidade de solucioná-lo, disposição dos atores sociais para trabalharem em conjunto, um nível mínimo de confiança entre eles, e recursos adicionais garantidos (parcerias custam).

Requeria também a atuação de uma organização responsável por sua concepção, apoio à implantação, monitoramento e avaliação, conhecida como Organização Estruturante (OE), que deveria dispor de legitimidade e conhecimento técnico necessários à criação desta verdadeira “engenharia social”.

Ficava também reforçada nossa crença na importância do uso do pensamento sistêmico em todas as etapas do processo, pois somente este tipo de visão possibilitaria a identificação de redes de causalidade e de pontos de intervenção, realmente efetivos na transformação colaborativa da realidade.

Evidenciou-se a necessidade de serem envolvidos, como parceiros, os governos, a sociedade civil, o setor privado e algumas organizações consideradas estratégicas, como a mídia, segmentos religiosos, universidades ou membros do poder legislativo ou judiciário.

Além de reunir diferentes atores sociais, as Parcerias Multissetoriais (PMS) necessitariam ser intersetoriais, articulando áreas diversificadas, como educação, saúde, assistência, cultura, esporte, trabalho ou desenvolvimento econômico, de acordo com as demandas do problema.

Complementando as metas e resultados definidos na Agenda Comum, era necessário visar mudanças sistêmicas, capazes de transformar estruturas e modelos mentais, produtores e reprodutores do problema.

Assim, ficou evidente que, além da meta de aumentar em 30% o IDEB, teríamos que objetivar mudanças sistêmicas, capazes de propiciar a sustentabilidade da iniciativa, tais como: (a) maior envolvimento da sociedade com o tema da Política Pública de Educação; (b) maior consciência sobre a importância das Parcerias Multissetoriais; (c) melhor alinhamento e integração dos esforços; e (d) parcerias mais fortes, mais efetivas e mais institucionalizadas.

A partir daí, ficaram mais evidente nossas responsabilidades, como sendo: apoiar a concepção e atualização de uma agenda comum; mobilizar parceiros estratégicos; apoiar a institucionalização de uma governança multissetorial, por meio de comitês em diferentes níveis; apoiar a implantação de uma gestão colaborativa para resultados, com foco nos projetos estratégicos da Agenda Comum; manter uma comunicação continuada; acompanhar os resultados e promover atividades de reforço para a construção de uma identidade comum e a manutenção da motivação dos parceiros.

Uma primeira revisão da Agenda Comum

Seguindo as características de um planejamento adaptativo, típico dos processos colaborativos, partimos para identificar, em outros níveis de governo, nos demais setores do governo estadual, e em iniciativas do setor privado, propostas que pudessem enriquecer a Agenda Comum e fortalecer o caráter intersetorial e público-privado do Pacto.

Neste sentido, atuamos na identificação de projetos que pudessem contribuir efetivamente para a conquista de cada um dos 7 resultados.

Nosso papel foi o de mapear estas possibilidades e divulgá-las para a SEDUC e para as Secretarias Municipais de Educação (SMEs). Com este objetivo, foi elaborado um “Cardápio de Projetos’, contendo informações básicas para que os órgãos gestores pudessem implantar tais propostas em suas escolas.

Apoio à regularização dos Conselhos Escolares

O maior problema para implantação de novos projetos, que incluíssem repasses de recursos dos governos federal e estadual, era que os Conselhos Escolares, responsáveis pela gestão destes recursos, não existiam ou estavam inadimplentes, em grande número de escolas dos municípios paraenses.

Para enfrentar este problema, foi montada uma “força tarefa”, composta pela SEDUC, pela Secretaria Estadual de Fazenda (SEFA) e pelo Tribunal de Contas, para assessorar os municípios na implantação e/ou regularização dos conselhos de suas escolas.

Foram realizadas reuniões técnicas em 8 municípios-polo, envolvendo 843 participantes.

Synergos participou de toda esta programação, apresentando o Pacto, sua Agenda Comum (meta, resultados e projetos estratégicos), sua proposta de gestão para resultados e de governança participativa.

Novas estratégias de mobilização do setor privado

A adesão das empresas locais vinha sendo bastante tímida nas primeiras fases de implantação do Pacto.

Havia necessidade não só de mobilizar um conjunto maior de empresas, mas também de comprometê-las formalmente com a proposta de contribuição, qualificar sua participação e reconhecer o cumprimento de seus compromissos.

Para isto, foi implantado o “Selo Parceiro do Pacto”, com periodicidade anual e o “Certificado de Compromisso Cumprido”.

O Selo pretendia ser uma fonte de incentivo à participação, pois poderia ser inserido em todo material promocional da empresa, representando um verdadeiro certificado de sua responsabilidade social com a educação das novas gerações de paraenses.

O Certificado, por sua vez, seria a prova do cumprimento do compromisso pactuado. Ambos agregavam valor à marca da empresa.

Mas querer contribuir não bastava. Era importante que as empresas soubessem o que fazer e como fazer. Para isto, foi também publicado, e disseminado, um guia sobre “Contribuição do Setor Privado para o Pacto pela Educação do Pará”.

Nele, eram apresentadas opções concretas de colaboração, além de orientações específicas para cada opção.

Este guia servia de base para um “Termo de Compromisso” anual, a ser firmado, em cerimônia com a presença do Governador. No início do ano seguinte, em cerimônia própria, era fornecido o “Certificado de Compromisso Cumprido” e concedido um novo selo anual.

Para a divulgação destas possibilidades, foram realizadas 11 oficinas de mobilização empresarial em diferentes polos regionais, como Abaetetuba, Belém, Capanema, Castanhal, Santarém, e municípios da Ilha do Marajó.

Empresários locais com a publicação “Contribuição do Setor Privado para o Pacto pela Educação do Pará”.

Além disto, promovemos reuniões específicas com empresas, institutos e fundações, para apresentação do Pacto. Dow Corning, Fundação Bunge, Imerys Rio Capim, Instituto Alcoa, Norsk Hydro Brasil, SIMineral e Timac Agro, se tornaram parceiros programáticos ou financeiros do Pacto.

Até o final de 2015, mais de 50 organizações fizeram jus ao “Selo Parceiro do Pacto”.

Dentre estas, havia também instituições de grande importância no Pará como a Associação Comercial do Pará (ACP), a Federação das Associações Comerciais e Empresariais do Pará (FACIAPA) e a Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil – PA (ADVB-PA), que desenvolveram uma ação conjunta (parceria dentro da parceria), em Melgaço, o município de mais baixo Índice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDHM) do estado.

Municípios Piloto do Pacto

A proposta dos Municípios Piloto do Pacto (MPP) visava mobilizar e apoiar municípios que se propusessem a funcionar como “efeito demonstração” da possibilidade de todos alcançarem as metas em 2017.

Consistia em uma estratégia de prototipagem para o processo de validação do modelo de Parceria Multissetorial.

Na verdade, percebemos a dificuldade de atuar, quer através dos Comitês Regionais, quer diretamente, em 144 municípios, espalhados em um território de 1.25 Milhões de quilômetros quadrados. Coisa de louco!

Para participar da iniciativa, o município deveria aderir, com o aval do(a) prefeito(a), do(a) secretário(a) de educação e do(a) representante de uma organização (empresa de qualquer porte, ONG, segmento religioso, cooperativa, fundação, universidade, entre outros) que se comprometesse a assumir as responsabilidades de “Organização Parceira do Município”.

O município não era escolhido por qualquer critério, técnico ou político. Era ele que escolhia participar, assegurando o caráter voluntário e suprapartidário da iniciativa.

Os compromissos

Os compromissos do Município, da Organização Parceira, da SEDUC e do Synergos eram firmados, em cerimônia pública, sempre com a presença do Governador.

A SEDUC se comprometia a: (a) priorizar os MPPs na implantação de projetos estratégicos; (b) prover condições de infraestrutura para as escolas estaduais localizadas nos MPPs; e (c) garantir o provimento de professores e de profissionais técnicos para as escolas estaduais destes municípios.

A construção e a reforma de escolas dependiam dos recursos oriundos do empréstimo com o BID, que só poderiam beneficiar escolas da Rede Estadual de Ensino, o que causava grande frustação nos prefeitos.

O principal argumento para lidar com este sentimento era o de que, independentemente de serem escolas municipais ou estaduais, os benefícios atingiam seus munícipes, contribuindo para o aumento do capital humano de sua cidade.

Na verdade, não deveria haver uma diferença de tratamento dos Prefeitos, em relação à Rede Municipal e à Estadual. Apesar de estarem em diferentes níveis de gestão, todas as escolas tinham de ser vistas como parte da “rede de ensino da cidade”, e, portanto, sob a responsabilidade da administração local.

Os MPPs se comprometiam a: (a) instalar a Comissão do Plano Municipal de Educação e o Comitê Municipal do Pacto, de forma integrada; (b) conceber e aprovar o Plano Municipal de Educação, baseado nas metas e nos resultados do Pacto; (c) criar e/ou apoiar o funcionamento do Conselho Municipal de Educação; (d) utilizar o CONVIVA como instrumento de gestão; (e) implantar mecanismos que garantissem a transição dos alunos entre o Ensino Fundamental e o Ensino Médio; (f) garantir que pelo menos 90% das escolas públicas estaduais e municipais tivessem seus Conselhos Escolares regularizados, funcionando e adimplentes.

Os compromissos das “Organizações Parceiras” eram: (a) participar da Governança, como membro do Comitê Municipal ou de Comitês Escolares; (b) apoiar a gestão municipal; (c) estabelecer parceria com pelo menos uma escola; (d) realizar seu investimento social no município; (e) apoiar a expansão de programas e de projetos de iniciativa de outras organizações; (f) oferecer vagas em programas da Lei do Aprendiz; (g) contribuir com ações de voluntariado empresarial, especialmente no Dia do Pacto na Escola e na Campanha da Família Educadora; (H) mobilizar outras organizações parceiras.

Ao Synergos cabiam os compromissos de: (a) prestar apoio, inclusive na mobilização do setor privado; e (b) promover a troca de experiência entre os MPPs.

Após intensa campanha de divulgação, 18 municípios aderiram à proposta, tornando-se “Municípios Piloto do Pacto 2015” e 19 organizações tornaram-se parceiras dos MPPs.

O cumprimento dos compromissos

O Synergos ofereceu aos MPPs apoio à mobilização local, especialmente do setor privado, e à instalação dos Comitês Municipais.

Promovemos, também, em parceria com a SEDUC, reuniões para troca de experiências entre os MPPs e apresentação dos avanços alcançados. O Governador do Estado participava pessoalmente de alguns destes espaços de aprendizagem colaborativa.

As Organizações Parceiras, que tinham o compromisso de mobilizar outros parceiros locais, iniciaram uma verdadeira cadeia de mobilizações. O exemplo mais exitoso foi o da Pagrisa, parceira do município de Ulianópolis, que conseguiu mobilizar 32 empresários locais.

Quanto à SEDUC, houve uma certa demora para se engajar na proposta, o que fez com que o compromisso de priorizar estes municípios não fosse plenamente cumprido, especialmente em relação às obras, ao provimento adequado de recursos humanos para as escolas estaduais, à merenda e ao transporte escolar. Isto criou um clima de desconfiança em relação à proposta.

Felizmente, a motivação gerada pelo próprio desafio, o sucesso na mobilização de parceiros locais e os ganhos com as trocas de experiência e com o aprendizado colaborativo, parecem ter neutralizado o sentimento negativo.

Mobilização das Famílias

Paralelamente à mobilização do setor privado, concentramos esforços no envolvimento das famílias paraenses na vida escolar de seus filhos. Como já foi visto, este tema não era novo no Pacto, mas, somente em 2015, conseguimos concretizar ações nesta linha.

A mobilização de famílias ficou a cargo da “Campanha Família Educadora”, que incluiu uma cartilha, elaborada por um grupo de parceiros técnicos – CIEDS, Educar para Crescer, Futura, Todos pela Educação e UNICEF – coordenado pelo Synergos.

Inicialmente, elaboramos um Plano de Comunicação e Mobilização para a Campanha, com a identificação de atores-chave, assim como um “Cardápio de Atividades”, com sugestões para a utilização da Cartilha dentro e fora da escola.

Do conteúdo da cartilha, constavam direitos e deveres da família, em relação à educação de seus filhos.

Foram identificados, também, outros setores que poderiam ser envolvidos nessa mobilização, tais como: Conselhos Tutelares, Conselhos de Direitos, Centro de Referência de Assistência Social (CRAS), Centro de Referência Especializado de Assistência Social (CREAS), Postos de Saúde, igrejas e demais segmentos religiosos, Centros Comunitários, Associações Comerciais, dentre outros.

Fizemos a proposição da Campanha aos Municípios Piloto do Pacto, com adesão de 12 deles, que receberam o material de apoio à Campanha, como cartilhas impressas. Algumas empresas parceiras optaram por imprimir e distribuir as cartilhas e cartazes para as escolas e para seus funcionários.

Concepção de um sistema de reconhecimento

Um dos mais importantes instrumentos de motivação, proposto pelo Pacto foi o Sistema de Reconhecimento. Na verdade, não poderia existir Gestão Colaborativa para Resultados sem um sistema que reconhecesse avanços no processo e nos resultados.

Um sistema de reconhecimento deve fortalecer os avanços nos indicadores de processo e nos resultados que se deseja alcançar.

O Sistema de Reconhecimento do Pacto, foi implantado, em 2015, baseado nos resultados do Sistema Paraense de Avaliação Educacional (SisPAE) aplicado ao final de 2014.

Nesta primeira versão, para incentivar a adesão ao sistema de avaliação, foram incluídos os municípios com maiores percentuais de escolas e de alunos que haviam realizado as provas do SisPAE.

Os critérios de reconhecimento focalizavam grupos com melhores resultados e maiores ganhos, tomando por base os componentes do IDEB (desempenho e fluxo) ou avanços nos indicadores de processo (adesão de municípios, instalação e funcionamento de Comitês, instalação e funcionamento de Conselhos Escolares).

Como já foi visto anteriormente, restringir o reconhecimento aos melhores resultados poderia beneficiar apenas aqueles que já iniciavam o processo com vantagem.

Quando se focalizava também o ganho, era possível alcançar aqueles que, apesar de começarem em desvantagem, investiam grandes esforços na melhoria de seus resultados.

Note-se que a proposta era de um Sistema de Reconhecimento e não de premiação. Os reconhecidos faziam jus a certificados, entregues numa imponente Cerimônia de Reconhecimento com   a presença do Governador, algo como um verdadeiro “Oscar da Educação”.

A primeira Cerimônia de Reconhecimento ocorreu em julho de 2015 e dentre os reconhecidos, foram sorteadas duas professoras para participarem em uma Jornada de Aprendizagem, com duração de uma semana, em Nova York.

Além disto, e também como forma de reconhecimento, dois alunos foram beneficiados com um curso de inglês, em Londres, com duração de um mês.

Naquele ano, a iniciativa da Cerimônia de Reconhecimento era dos Parceiros Estratégicos do Pacto, sob a responsabilidade do Synergos, com o apoio da SEDUC. No ano seguinte, a SEDUC assumiu oficialmente o Sistema de Reconhecimento, com o apoio do Synergos. Isto era parte do processo de transferência de tecnologia.

Alguns avanços importantes

Além de um fantástico ganho conceitual, com a consolidação do modelo da tecnologia, tivemos consideráveis avanços em importantes indicadores de processo: (a) na SEDUC, o fortalecimento do Escritório de Projetos, a melhoria substantiva da gestão e a implantação efetiva de projetos prioritários; (b) na descentralização, a chegada do Pacto aos municípios, através da proposta dos “Municípios Piloto Pacto”; e (c) na mobilização de parceiros, o aumento da participação do setor privado, em função da implantação da proposta do “Selo Parceiro do Pacto”.

Por outro lado, apesar de termos enfrentado em 2015, uma greve de 73 dias, correspondendo a 36,5% do total dos 200 dias letivos obrigatórios, apareceram os primeiros ganhos de proficiência, na comparação entre os resultados do SisPAE entre 2014 e 2015. Em geral, foram ganhos substantivos, com exceção de Matemática no nono ano.

Tais ganhos foram ainda maiores na média dos Municípios Piloto do Pacto, demonstrando a assertiva desta proposta.

Além disto, 2016 foi o ano com maior número de alunos de escolas estaduais, aprovados nas universidades públicas (cerca de 2.000 alunos). Na Universidade do Estado do Pará, por exemplo, 66,19% dos aprovados vinham de escolas públicas.

Nada disto, entretanto, impediu que, no início de 2016, importantes parceiros, financiadores do Fundo de Sustentabilidade do Pacto, desistissem da parceria.

As primeiras desistências

O mais importante aprendizado destas primeiras fases do Pacto talvez tenha sido o de que implantar uma parceria multissetorial é uma tarefa extremamente árdua, complexa e demorada, mas extremamente relevante.

A impressão é que todos parecem concordar com a importância deste tipo de abordagem, principalmente em um cenário de crise, como a de 2015,  quando se agudizam os problemas sociais complexos, retraem-se as fontes de financiamento e diminui a credibilidade das instituições.

É como se vivêssemos uma verdadeira catástrofe social e, diferentemente dos desastres naturais, em torno dos quais rapidamente se estabelecem parcerias, ainda predominasse o corporativismo, o sectarismo e o individualismo. (Qualquer semelhança com o atual contexto não é mera coincidência!)

Na verdade, a ideia da necessidade de parcerias multissetoriais, para enfrentar problemas sociais complexos, parecia ser quase uma unanimidade. O problema estava em seu processo de execução.

Uma organização como o Synergos, que se propunha a estruturar aquela PMS, enfrentava cotidianamente resistências, desconfiança sobre o real propósito de sua ação, medo de ter o poder diminuído, problemas com o crédito e, principalmente, expectativas quanto a resultados em curto prazo.

Neste sentido, após três anos de investimento, quatro parceiros financeiros cessaram sua participação. Dentre os motivos apresentados, incluíam-se a crise financeira de 2015, outras prioridades e a carência de resultados substantivos.

Na verdade, parece haver uma enorme discrepância entre as expectativas do setor privado e a capacidade de resposta de um Estado como o Pará.

Neste Estado, assim como na maioria daqueles que apresentam os mais baixos resultados educacionais (e, por isto, são os mais necessitados deste tipo de abordagem), existem sérios problemas, a serem enfrentados, como a grande influência político partidária, mudanças constantes na gestão educacional e greves de professores frequentes e prolongadas, que retardam os processos de transformação.

Na visão dos parceiros financeiros, apesar dos avanços identificados em todas as linhas de atuação, além de dados animadores, fornecidos pelo SisPAE, a “prova dos nove” do êxito da iniciativa teria de ser a melhoria dos resultados do IDEB.

Ocorre que o SAEB e a Prova Brasil, responsáveis pelo dado de desempenho deste indicador, apesar de terem sido aplicadas ao final de 2015, só tiveram seus resultados divulgados em agosto de 2016.

Talvez a situação tivesse sido diferente se tivéssemos definido, claramente, e pactuado, resultados intermediários, tanto em relação aos finais, quanto aos de processo, ou se os resultados do IDEB tivessem sido divulgados mais cedo. Vai saber!

No próximo episódio você vai conhecer os resultados obtidos pelo Pará, no IDEB 2015, finalmente divulgados no segundo semestre de 2016, e que representaram o fruto de um trabalho realizado pelo Pacto, entre 2013 e 2015. Não perca!